对话李研珠：创始人一定会成为公司的瓶颈，迟早都会！

1、创业方向

从蘑菇街出来，我休息了半年，之后就一直在看方向，我觉得我应该做的事情就是一定要跟互联网相关、一定要跟汽车相关，这就是我的方向。后来我给自己列了四个可选择方向：二手车、车联网、车媒体、车电商。我的方式就是一个个进去看，看到我自己的能力、经验是否合适干这件事。

一开始我就蹦到了二手车领域，成为了二手车贩子，玩了一段时间，有亏有赚，一段时间后，我给自己做了一个总结：二手车市场好不好？好。它会爆发吗？暂时不会。这件事适合我来做吗？不合适。因为二手车市场最大的问题在于缺乏标准，如果在缺乏标准的情况下，草根创业，这件事情推动起来是很难的，标准一定是大玩家去建立的，而且一定需要大钱，所以我就及时把自己Hold住了。然后再去看新方向的时候，似乎跟电商相关的事情是最适合我的，因为我的经历在那放着呢。

2、组建团队

在创始团队的组建时，我就在想，我们做的是“互联网+汽车”的事，我们这个团队一定是一个融合性的团队，一定会有汽车行业的人，但是这件事情一定不能由汽车行业的人作为Leader的角色，一定是互联网的人做Leader，这事才有可能发生改变，因为反过来不成功的案例非常多，成功的案例几乎没有。所以这个核心团队的背景，是以互联网为主的。

互联网电商谁玩的最好呢？淘宝玩得最好。我对哪家公司最熟呢？淘宝最熟。首先就去阿里找一个双方知根知底的，做运营背景出身的人，就是我们的联合创始人金刚。当时我隐隐觉得，这个团队不应该只有阿里背景的人，可是很遗憾，我在杭州找不到别的背景的人，我需要有开发和产品，所以另外两位也都是阿里背景的，都是非常熟的老同事。从组建这四个人的团队开始，就给自己画了一个界限，这四个人不能完全主导这个公司，一定不可以。因为我需要一个融合性的团队，我们四个人的背景太统一了，对沟通来说是好事，对做事业来说是坏事。所以一开始我们就约定好，总有一天我们要站到后面去，虽然你是股东，你也需要站到后面去，因为我们要做的事情不是单一背景的人能够决定的，所以对这些人的胸怀，要有非常强的要求。这是我对自己的要求，因为我觉得我的胸怀还算好，对其他人也会有这样的要求。

组建团队是不是类比买车选配置？我不是非常认同这样的观点。为什么呢？车能不能跑得远，跑得久，不是配置决定的，而是动力总成、变速箱、底盘，这三个东西确定这个车跑什么路，能跑多远。至于说空调好不好、灯亮不亮、座椅软不软，这是舒适性配置，让这个车跑得更舒服、更爽。创始团队决定了这个公司会往哪些方向发展，所以这个创始团队，就决定了我们一定是电商方向，至于说怎么走，我也不知道，谁也不知道怎么走，“汽车+电商”谁也没干过，但是创始团队一定要有胸怀。

3、股权分配

股份比例，这件事情作为创始人是非常重要的。一定要在一开始的时候说清楚我占多少，你占多少，而且一定只能有一个人是大股东，不能有两个大股东，这两个人一定会出现意见分歧，即使他们两个关系再好也没有用，因为不同事情的看法是不一样的。至于说跟二股东的比例，可以是3：2，也可以是2：1，但是一定要有绝对性的优势。所以这里面的胸怀就很重要，切忌“没关系，股份以后再说”、“大家都互相了解，他不会的”。你不知道什么时候会发生什么事，所以一定要说清楚，签字画押，大家就不要为这事再谈了。

另外我们会留一个非常大的员工期权池，吸引不同背景的高管进来，要把这个东西留给人家，不能都占了。所谓的胸怀就是，事业是大家的事业，大家一起去做的，不是你个人的事业。你私企老板，百分之百的你说了算，这个年代要发挥每个人的积极性，就是要给他们股份。

最后一点，不同时间进来的人，价格是不一样的。千万不要轻易说合伙人的位置给人家，这给员工传递的感觉是非常糟糕的。一定是工作过一段时间，大家适应了，配合得很好了，你才会跟其他合伙人说一致来接纳，授予股份的价格，吸纳他为合伙人。如果一个企业的事情，用股份来说话，这个企业真的离死不远了。驱动企业向上的一定是使命和价值观。我们要做一件什么样的事，在这件事的基础上，谁有这个能力去带领团队往前走，他就是头，大家就需要跟着他。

4、变与不变

我们的初心，一开始就说过，我们要做的是“汽车+电商”的事情，但是从哪些点切入，我们也不知道。我跟天使投资人讲的故事，跟电商一点关系也没有，我说我要把一群人聚集起来，我一定会卖给他东西，所以我们第一个产品叫“大玩具”。一开始做的时候，我们就已经想好了，接下来要卖车，只是卖什么车，怎么卖？后来发现平行进口的口子开了，于是就迅速的钻到里面去，要去卖车以及做产品转变的过程中，依然会面临自己初心的问题：我想做一个什么东西？

我专门去问过陈琪（蘑菇街创始人）：你觉得现在还是你的初心吗？陈琪直接跟我说：初心个毛线，市场是不断变化的，方向必然也会不断的变化，只是你想做的事情是跟初心有关的，这两个事情发生关联，至于发生什么化学反应我也不知道，你就做着看呗。没有什么东西，是想好了第一步干嘛，第二步干嘛，第三步干嘛，这样的东西过了两三年还能按照你的想法按部就班的做下去，这件事情马云做不到，奥巴马也做不到，没有人能做到，但是我们的大方向是这样，那这就是初心。

5、危机与转机

创业过程中碰到过最严重的问题，就是我们2C卖车的时候，虽然卖得挺好，我们2015年9月份卖完宝马，团队非常认真的算了一笔帐，发现一个很严重的问题，照这个方式做下去，我们活不到过年。这样卖车，永远没有未来，赚不到钱。虽然每辆车是有毛利的，但获客成本过高，转化率过低，没有重复购买率，这不是一个商业。

当发现这个问题的时候，给团队带来的震动是非常大的，团队面临的问题是公司往哪走？我经常说这个公司死过一次了，那段时间真的很痛苦，到底怎么办？到底往哪儿走？而且那会儿我刚刚拿到融资，我们拿到后就踩了一脚刹车。投资人非常支持我，北极光跟我说， “汽车+电商”这件事情，我们也不知道往哪儿走，但是这是我们能找到的最好的团队，所以我们相信团队有自己的愈合能力和迭代能力。这是做天使投资和早期投资很重要的一点。

后来我们花了很长时间做市场研究，市场在不断的变化，我们要不断的迭代，团队要做迭代，业务也要做迭代。当时调研发现B端是大市场时，团队的问题就很明显了，团队做C经验丰富，做B经验少。后来发现，经历过这些，完全是可以的。要鼓励自己，B和C没有本质区别，都是做生意。当大家真正做下去的时候，发现没有问题，我们可以做好，这时候团队给了我很多的鼓励，很快身心就会转变过来。因为重新找到了方向，我是一个有方向什么都不怕的人，当你不知道往哪儿走的时候最可怕，找到方向了就完全没有问题，就往前冲，无非是解决问题。心里想的东西，在行走过程中，会逐步被完善出来，大概是这样的一个过程。后来，创新工场跟我说，2015年11月、12月的时候，我担心你扛不住了，但是2016年1月份再见你时，完全变了一个人。

6、员工成长

铁打的营盘，流水的兵。大家有缘走到一起共事，从心里面谢谢他；没有缘分，大家看不上你，觉得别人更吸引自己，没有关系。我们裁过员，裁了50个人。为什么呢？因为我们要缩减开支，我们C转B的时候不需要那么多人，痛不痛苦？当然痛苦。员工对你各种各样误解，很多消息在外面说你这个公司要挂了。但是作为创始人不要被这些东西打败，不至于的。

员工跟我们的关系，是共同成长的关系，千万不能因为员工在困难的时候站在你一方，以后就对他放松要求，这肯定是不行的。五年十年后，他一定会离开你，做自己的事情，回过头来看，他会发现当时对自己帮助很大。任何时候我们每个人想到说以前谁对自己帮助最大的这个人，往往就是对你态度最差的，要求最高最严格的人对你才是最有帮助的。

举个例子，有一个小朋友，一段时间后，他真的不行了，焉了。但是他是最早的一批员工，那时候怎么办？只能请他走，推心置腹的谈。这种事在每一家公司都会经历，因为企业在不同的时期，需要不同的人，人在不同的时期需要不同的老师，不同的伙伴。包括一些管理者也是一样的，在那个时间他非常重要，但是下一个时间段，他可能就没有那么重要，这种感受不是别人感觉到的，是他自己感觉到的，他觉得自己怪怪的。这种时候如果是一个有胸怀的，他会主动把位置让开，如果他是一个没有胸怀的，那有你受的。

关于员工成长，以前在淘宝做P的时候，我是个人能力比较强的，但是那是十年前，现在什么时代了？十年前的Marketing完全不一样，那时候微博都没有，现在的做法完全不一样，所以我强迫自己，不要在Marketing的领域上发表意见。你老了就是老了，让年轻人去做，你能把握的就是帮助他们去思考这件事情有没有想明白？能不能简单的一句话来把你这个方案描述清楚一点？到底要跟经销商、客户表达什么东西？这些东西是亘古不变的。至于技巧，你根本不知道微信端该怎么玩，我这么老的人怎么知道微信怎么玩？我跟创始团队说咱照照镜子，最年轻的那个合伙人83年的，现在都哪一年了，已经快40的人了，这个世界总归是要让90后去主导的，干嘛不培养他们呢？让我很震撼的是，有一些竞争对手是90后团队，很强。我们把自己团队盘点了一下，85后能用起来的有几个？我就觉得问题出在我们自己身上，那怎么办？筛出来那些大家觉得比较认真、比较有潜力的85后，玩命的培养他，给他空间，让他去做，几个月下来，那些人变得很强大，甚至天天跟我们拍桌子，挺好的。为事拍桌子，我一点也不怕，我经常被说的败下阵来，你牛逼，你狠，照你说的做。创始人一定会成为公司的瓶颈，而且迟早会成为公司的瓶颈，这一天来得越早越好，所以胸怀很重要。

很多员工愿意跟着公司一起成长下去，就是因为他们回过头看一看，发现自己变得很不一样了，这是一个创业团队能带给员工最重要的东西，这些东西一定不是钱，是变化、是成长。至于说这个公司是否能够上市，是否能够有很多钱，员工的期权是否能够折算成现金，这些事在人为，而且跟宏观市场有很大的关系，员工在这里面扮演的角色非常重要。帮助员工成长，这是你最大的能力。我面试过一些人，这些人跟我讲述多年前加入的一个团队，那个团队对他的帮助非常大。我们最希望自己成为这样一个团队，能帮助员工成长，这才是最重要的。

当然有些员工会觉得，跟着我能吃香的喝辣的，但哪有那么多香的辣的吃？有吃的我当然分给大家吃，员工吃完我再吃都可以，但是不一定会有吃的。创业这条路就是很苦，期权变成很大的现金价值的公司，没有几个。就阿里巴巴这样的公司，千亿美金后，大家才真正变得很有钱。阿里巴巴只有一百多亿美金的时候，那会套过一次现，前一百多号的员工，也就只能买一辆20万的车，并不能改变员工的生活，现实一点挺好。

7、反思自己

我觉得当时转身应该再快一点，更快的发现问题，踩急刹车、掉头，我现在觉得掉头还是慢了。虽然比别人快，但是比我想象中我认识的自己要慢。再有机会，应该早一点找一些高级的管理者，在团队中多培养一些管理者，这件事情是我比较后悔的，我因此吃过很多亏。术业有专攻，每个人的方向不一样，我有我擅长的地方，别人有别人擅长的地方，所以我应该尽早的把一些权利下放。我过去管得太多了，让团队很不舒服。

发展的动力，就是改变自己的能力，这是最重要的。就像我们看车看得多了，只看三大件（发动机、底盘、变速箱）这就是动力，别的都是虚的，别的都可以改，这三个改不了。如果再选一个，就是刹车系统，能不能迅速停下来，停下来很重要。比如说转向准不准，没有关系，方向可以慢慢修正，只要在这条路上。一条大路上，跑车可以笔直跑，公交车也是笔直跑，公交车的方向多乱啊，没关系。专注在客户和使命上，会更加重要，不要去盲目追逐资本。盲目追逐资本指的是：资本跟你说，这个方向不错，就去做这个方向，这得多傻。要相信自己对业务的判断，只有这件事情是最核心的，也是最属于自己的东西。