数说经营｜对话某著名大型外企中国公司工业 4.0 IT 总监

对话某著名大型外企 中国公司工业 4.0 IT 总监

数字经济时代，制造业企业如何通过数字化技术推进企业经营转型升级，如何解决业务运营中的痛点？

标普云数字化经营研究院院长魏东邀请张振先生 - 某大型外企在华业务工业 4.0 IT 总监，一位拥有 27 年企业信息化建设经验的资深专家，开展一场深度访谈，实录如下。

Q1 请问您所处哪个行业？能否简单介绍下贵公司的主要业务？对于“数字经济”和“数字化转型”，您是如何理解的？

A1 我们公司属于汽车行业，是商用车动力链和能源方案提供商。通过提供高效、可靠、清洁的动力链和能源方案，助力基础设施建设，保障动力在线，促进供应链循环，驱动社会前行。关于“数字经济” 和“数字化转型”，现在是国家大力倡导的命题，也是社会上比较热门的话题。

作为制造业 IT 多年从业人士，我个人更多愿意从企业运营的角度来看待这个问题。如果用中国传统智慧的“道、法、术、器”来解释，“道”的本质是没有变的——提供更好的产品和服务给客户，给客户带来价值，给社会做出贡献。但随着社会的进步，人民生活水平的提高，IT、OT、数字化技术的飞速发展，尤其是互联网/物联网、5G、云计算、大数据和 AI 等新兴技术的兴起，客户和社会对产品和服务也都有了更高的期望和要求，“道”的形式有了不同的要求——客户期望更个性化的产品，更前瞻性的服务，也需要更极致的用户体验。

另一方面，人工成本的不断提升，不确定的地缘政治带来的需求和供应链波动，也给企业运营带来了新的课题。如何应对不确定性的挑战，同时更好地践行“道”？我们必须要依赖数字化技术做变革相应的“法、术、器”。

“法”，要建立新的数字化的战略、组织、规划和方法论；“术”，要深刻理解新兴数字化技术对业务商业模式和运营模式带来的影响，积极学习，探索，掌握新技术的应用能力；“器”，要建设相应的数字化平台和工具，推动实际项目落地，赋能企业的人员和职能部门的数字化能力。

通过这些“法”、“术”、“器”的数字化建设，使企业可以提供以更经济的成本，更柔性的生产，更韧性的供应链，更敏捷的交付，提供更可靠的质量，更经济的成本以及更体验化的服务，给客户带来更高的价值，也提升企业自身的竞争优势。这些工作，就是所谓的企业的“数字化转型”。

Q2 站在一家制造企业的视角，数字化技术对于您从事的工业 4.0 来说并非一个新兴领域，您认为数字化的价值到底是什么？

A2 如前 1 所述，数字化只是手段，是为了企业运营的目标服务的，即通过数字化的手段，提升企业的运营的韧性和敏捷性，实现成本、质量、交付、安全，客户体验和服务在传统精益化基础上进一步飞跃，提高企业的竞争力。

Q3 对企业技术架构而言，您希望从数字化经营的推行中解决哪些问题、获得哪些益处？（标普云定义的数字化经营：承接企业战略，对标业务规划，以沉淀行业最佳实践的智慧经营分析工具和面向业务的数据中台为依托，从财报到管报，通过数字化的经营分析深入业务活动。为企业管理者呈现数字化的经营视角，持续高效地开展经营分析和经营活动闭环）

A3 从制造企业运营角度，具体说来，我们希望通过数字化的技术和手段，以下几个方面发力：

1）公司日常办公和协作：通过协作工具，自动化流程工具，提高员工的工作效率，降低人工劳动，加速办公信息的流动，加强工作的协同。赋能员工，使其工作更高效，工作环境更便捷，友好 ;

2）在整个企业全价值链：研、产、供、销、服的各个关节，运用信息化、自动化、数字化、智能化技术，加速 IT 和 OT 的融合，提升全价值链的运营效率和效果 ;

3）建立数据平台，汇聚全公司所有的企业内部运营数据，工厂设备物联网数据，外部相关数据，打破数据孤岛；利用大数据技术和机器学习，人工智能技术，建立不同层次的数据分析模型，为企业的操作层、运营层、决策层提供及时准确的运营可视化，由数据提供业务洞察，利用机器学习和算法对未来可能性提供预测、预判；通过数字孪生进行仿真模拟，验证假设。以此种种，支持各层级的业务决策。驱动业务由经验/专家/领导决策转向更科学的数据决策。

Q4 能否介绍一下贵公司 IT 技术在数字化转型方面的情况？在技术架构上，贵公司采取了何种措施进行数字化转型？

A4 我们公司从 2018 年开始开展数字化转型工作，近几年不管是对外的客户服务和体验上，以及公司内部供应链和生产制造商都取得了不错的效果。质量、交付和成本都得到了很高的提升。技术架构上，我们不是一家 IT 公司，所以更多是与业界的领先公司合作，比如微软、亚马逊、阿里等，结合我们公司的具体应用场景，打造了公司的企业数据湖平台、物联网平台、系统集成平台、流程自动化平台等，来加速公司的数字化转型。

Q5 当初贵公司推进数字化转型是如何建立最小的技术和业务闭环？

A5 我们有个口号是 “Think Big，StartSmall”。数字化转型一定是顶层战略与底层探索实践相互融合、促进、修正。具体拿生产制造的IIoT（工业物联网）应用来说来说，我们会优先找一个典型的业务痛点，选择一个点位做试点，快速验证技术的可行性和落地性，再以此完善我们的 IIoT 架构模型，再做规模推广。

Q6 在您看来，数字化的技术对贵公司核心竞争力的塑造或者加强的作用体现在哪些方面？

A6 这几年的数字化转型和工业 4.0 工作，我们在产品的研发周期、生产效率、产品的质量、供应链的韧性和敏捷反应，以及对客户的主动服务、提升客户体验上都有了很好的提升，加强了我们公司的竞争力，也加强了客户的粘性。

Q7 据您观察，随着业务规模、领域的不断发展，实现制造业数字化转型最大的难点在哪里？在原有的 IT 架构下遇到了哪些问题？

A7 不少企业的原有的信息系统都是逐步建设的，系统与系统之间缺乏有效的信息流动；数据依附在各自的系统中，形成数据孤岛，缺乏关联，闭环的数据分析，不能真正转化成知识，有效支持决策。同时，随着物联网的应用，生产设备产生的物联网数据，数量级上远远大于 IT 系统产生的业务数据。如何确保物联网的安全性，从海量物联网数据中提取有价值的特征数据，如何让物联网数据跟原有的业务系统数据融合，如何运用 AI、机器学习技术对这些新型数据做高阶分析，提供预测性，预防性运营支持。这些都对既有的 IT 架构和 IT 知识能力提出了挑战。

Q8 针对上述痛点，您所在公司技术架构的数字化发展策略是怎样的，如何能够有效的应对和解决上述的数字化转型难点？

A8 首先，从战略上，数字化是“一把手”工程。我们领导经过多次的数字化的“洗脑”、学习，把企业数字化视为公司优先战略，对其有明确坚定的支持。

其次，组织上，成立了专门的数字化部门，有组织、有计划地推动全公司的数字化建设。相应的岗位也做了调整，新设立了数字化相关的岗位。

人员上，积极进行全员的数字化普及教育，对相关岗位人员进行技术培训，培养相关领域的专家带头人。

实践上，结合公司的顶层战略规划和路线图，与业界领先伙伴合作，推动一个个数字化项目的具体落地，通过项目加深对数字化的理解，锻炼人员能力，提升公司数字化的能力。

Q9 在数字化技术的浪潮下，你认为如何利用好新技术为数字化转型赋能？

A9 开放/拥抱的心态，领导/战略的支持，组织/规划的到位。工业 4.0 时代，连接是车轮，数据是燃料，算法/模型是发动机，业务价值是方向盘和导航仪。企业要学习新兴 IT /数字化知识和技术，与业界伙伴生态合作，从业务痛点触发，以业务价值为导向，推动具体项目的探索验证，再规模推广实施，一步步推进数字化转型。

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