宠物食品市场规模千亿，替代国外品牌，看20年老牌国货怎么做？

这是新消费智库第1604期文章

作者:lyy

来源:新消费智库

新消费导读

许久“三次创业”，比瑞吉三次转向，尽管三次转型无论是在战略上还是模式上的侧重点都发生了重要的改变，但其方向没有变，一直是以消费者需求为轴心，思维上从市场思维转向深入的消费者洞察。

只有当潮水退去时，才知道谁在裸泳。

这句话在几年前互联网创业如火如荼的时候经常被人提起，现在新消费浪潮正当时，相比几年前互联网创业大潮中一股脑的选赛道创业和热钱投资，新消费的这股浪潮中，无论是创业者还是投资方都更加理性了，但是仍然要经历一个冷静、退烧的过程，让短板和问题都暴露在阳光之下。

宠物消费市场，近几年很火。虽然我国宠物行业起步比较晚，但从2010年以后，我国宠物消费市场就进入了快速发展的通道，增长迅猛，到2020年市场规模已经从2010年的140亿元增长到2065亿元，年复合增长率为30.88%。其中宠物食品消费占比最大，在整个宠物消费结构中占比过半。

“国产替代”是最近几年国内很热的一个概念，在宠物消费市场同样如此。

从品牌分布上来看，国外品牌排名仍然靠前，比如犬主粮市场，前十品牌中国外品牌占6个，猫主粮市场国外品牌占前三。但是中国品牌进步明显，在犬主粮市场，中国品牌是2021年品牌使用率第一。当然，整体上来说，国外品牌仍然占据较大的优势地位，但中国品牌已经有了很长足的进步，在“国产替代”的潮流和趋势下，国产品牌宠物粮的增长空间巨大。

尤其近几年，在看到宠物消费市场的潜力后，很多新锐品牌也在资本的助力下快速崛起。

但实际上，在中国宠物主粮市场上，其实并不缺少有实力的国产品牌，一些老品牌早已具备与国外品牌一较高下的能力。

新消费智库近期采访了成立已经超过20年的中国宠物食品品牌比瑞吉的创始人许久，作为一位资深的宠物食品行业老炮，他带领自己的公司经历了几轮经济周期，也经历过不同的市场变化。就在近日，比瑞吉拿到了欧睿对其市场地位的认证声明，“比瑞吉，中国宠物主粮连续十年销售额领先”，其覆盖的不仅仅是国产宠物食品品牌，也包含进口品牌在内，是非常有含金量的一个认证。

如今，比瑞吉公司的宠物食品产品已经热销法国、德国、意大利、挪威等20多个发达国家市场，以及包括日本、韩国、新加坡、菲律宾、印尼、中国香港等在内的数十个亚洲国家和地区，国际化程度非常高。在新锐品牌辈出的今天，一个20年的老品牌依然保持这样的活力是很难得。通过许久的讲述，我们来看一看，宠物食品品牌究竟该怎样应对市场变化？它的发展过程对于新锐品牌而言是否仍然极具参考意义？

以下内容根据受访者口述内容整理。

从业20年，国产品牌NO.1

许久，上海人，1990年到挪威留学。因为所修专业的缘故，他研究过很多企业发展的案例，也正是这个原因，他下决心要回国创办一家大企业。

大学以后，许久曾经和同学在挪威创过业，但受限于多重因素，没有达到自己的预期。

想到当初自己下过的决心，许久决定回国创业。在对国内市场进行一番调研之后，他做了一家钓具公司在中国市场的独家代理商，主做休闲钓具产品。这次创业很成功，但是限于当时这个市场的规模本身并不大，许久决定重选一条赛道。

在做钓鱼饵料代工业务的时候，许久发现一些厂家也在做猫粮狗粮，但是做得并不专业，研发投入不足，并且不是专门做宠物猫粮狗粮的，而是所有的动物饲料，他当时想的是，如果自己组织一个足够强的研发团队，那么肯定能做得很好很强。并且因为本身也是养宠物的人，许久一下对宠物食品来了兴趣。

四处考察自后他发现，包括很多日本、韩国的猫狗粮公司当时做得也不专业，大部分是饲料公司在做，还有一半的食品厂也会将宠物粮作为一小块业务。泰国的一些公司相对专业一些，但做出来的产品也属于中低端。但是国产市场根本就没有像样的宠物食品企业。

而在国际上，很多知名的快消品公司如玛氏、雀巢、高露洁等，都在90年代末收购了一些专业的宠物食品品牌，因为在那个时期，发达国家的消费品行业已经基本饱和，增速放缓，所以他们都在寻找新的机会点。很像现在的中国，可能大部分快消市场也已经饱和了，但是宠物食品才刚刚开始快速发展。他认为，宠物食品一定会是一个很好的赛道。

当然，他对这个市场的判断还基于两点。首先，他对中国经济前景的坚信。因为所学专业的缘故，许久对当时的发达国家市场进行过研究，他认为并且相信，中国的经济一定会很快达到发达国家的发展程度，未来中国宠物食品市场也一定会快速发展，因为中国市场是一个庞大的市场，国人对美好生活的追求也十分强烈。

从自身来说，宠物食品应该是消费品中的一个中等规模的行业，和咖啡、糖果、巧克力市场的规模差不多，而这种中等规模的市场正适合像他一样没有特殊行业背景的人去做。

所以，许久很坚定地就把自己过去的积累一股脑都投入到宠物食品这个新的事业上去。

当时在国内宠物食品市场，除了进口产品，就是在国内投产的国际品牌，当时有一家1996年建的工厂，是全球第一家宠物产品制造商玛氏在国内投产的中国第一家宠物食品厂——北京玛氏宠物食品。成立于2002年的比瑞吉则是当之无愧的纯国产品牌的第一梯队，具备很强的研发生产能力。

并且，当年和许久同一批投入宠物食品行业的众多创始人中，至今仍留在这个行业内的仅他一人。

三次创业，从宠物消费升级到新消费

在挪威留学期间，许久便对国际市场的情况进行了详细的研究，他发现一个现象，在发达国家和地区，只有7%左右的宠物食品是通过国际贸易进口的，大概有93%是本地化生产的，大部分发达国家基本都是如此。许久认为这才是宠物食品市场的规律，也正因如此，他对在中国本土生产宠物食品很有信心。

从一开始，许久就对比瑞吉做了明确的规划，直接对标国际大牌，采取双品牌策略，一个是比瑞吉品牌，定价比玛氏的产品稍贵一些，另一个是诺瑞，比玛氏低一些。这个策略经过了时间的验证，取得了成功。（之后还推出了“开饭乐”和“灵萃”）

最初，诺瑞产品更受消费者欢迎，公司整体销售额中有80%来自于价格较低的诺瑞，其余20%来自于价格较高的产品。这源自于中国消费者对于高性价比产品的消费习惯。这样的情形一直持续到2011年，之后发生了大反转，80%变成了高价格产品，20%是低价格产品。直到现在，定价较高的比瑞吉的销量占比依然是几个品牌中最高的。

对于比瑞吉的发展历程，许久目前将其分成了三个阶段，三个十年，每一段都是一次关键的转型，也被他视为一次创业。过去20年已经走完两个阶段，每个阶段都遇到了不同的问题，而解决自身困境的过程，也是许久和比瑞吉通过创新完成自我突破的一个过程。

第一次创业

从零到有：高性价比国产品牌，替代进口大牌

许久创立比瑞吉的第一个十年，打造出了替代国际大牌的低价格品牌，诺瑞。

2002年，比瑞吉刚开始的时候，国内市场只有几家国产品牌，竞争不激烈，有产品就能卖得出去，更何况是这种对标国际大牌的高性价比产品。所以诺瑞第一年卖了100万，第二年400万，第三年700万，第四年1500万。

但是，到2007年以后，国产品牌开始多了起来，从几个变成几十个，市场变得拥挤起来，而身在上海的比瑞吉也面临着从商务、人工、房租、场地等各项高于全国其它各地的成本，这是比瑞吉遭遇的第一个艰难时期。

从2007年到2010年，比瑞吉几乎没有增长，一边是来自于低端产品的劣币驱逐良币，另一边是来自于中端国际大牌的压制，利润很薄。

这也是比瑞吉迈入第二阶段的标志，是比瑞吉要度过的第一道难关。

第二次创业

消费升级：用文化遗产做产品，用《毛选》指导经营

许久当时想的最多的是，要想和那些国际大牌竞争，就要向这些国际大牌学习。度过这次困境的方法，来自于两个方面。

首先是我国的文化遗产。

烹饪文化是重要的文化遗产。2008年，比瑞吉推出了全世界第一款膨化干粮和零食混在一起的狗粮产品，即“双拼粮”。做过很多对比试验，将适口性调得很好，还专门拍了一段用动画片剪辑的广告片，上市之后，给这个品牌取名“开饭乐”，价格比玛氏贵了10%~20%。没有想到的是，这款产品的销量异常的好，经销商们都认为比瑞吉的定价低了。因为在当时，一线城市的消费已经升级，主导市场的不再是玛氏品牌，而是玛氏和雀巢两家旗下的高端品牌皇家和冠能，开饭乐的对标对象也应该随之改变，但许久并没有及时注意到这一点。

接下来要说的是另一个文化遗产，中医药。在中医药的各个门类中，有一个分类叫做中兽医，尽管在现在的兽医教育中，中兽医只占很小很小一部分，但也已经有上千年的历史，用中草药、针灸、推拿的方式给猫狗治病在中兽医中是常见的，比如狗身上已被探明的就有100多个穴位。

比瑞吉专门进行过中兽医的研究，专门请教了全国最著名的老中医，并根据这些专家的建议，做了一款全世界首创的中医药处方粮，把一些没有毒性、可以作为食物添加的有益草本和宠物粮混合在一起，可以做为“病号饭”。

比瑞吉的处方粮不是简单地做营养的加减，而是在做一些营养加减的同时，加入一些有益的草本，而且是复方，经过验证效果很好。2010年这款产品上市，到现在一直有非常多对中兽医有研究的、相信中兽医的宠物医生使用。尽管处方粮在销量上不能和普通主粮相比，但至今10余年了，其一直位于品类前列。比瑞吉所具备的处方产品研发能力，是比瑞吉与其它品牌的一个关键性差异。

另一个解决方法的来源是《毛选》。

《毛选》中，星星之火是怎样燎原的？用现在互联网思维来解释，就是你首先要有一个成功的打法，哪怕是再小的成功，只要从中把模式提炼出来，然后加以复制，这就叫“星星之火可以燎原”。

许久认为，比瑞吉应该给客户提供价值。根据之前十年的经验，结合《毛选》，比瑞吉研发了一套营销打法，叫“两个利益”。

第一个利益是消费者利益，宠物主是购买产品的人，所以一定要让宠物主觉得你的产品物有所值，所以比瑞吉那时候举办过叫“看看、闻闻、尝尝”的体验活动，把试用装拆开，倒在店主和消费者手里，他们就能发现我们的产品跟那些国际大牌的不一样之处，比如我们开创了一项专利技术，可以让宠物食品不但没有那种腥臭味，并且肉香十足，低油低盐，不但味道好，又对宠物的健康有好处。而与产品相关的技术专利，比瑞吉还有很多。

第二个利益是零售商利益。零售商的利益，最直接的体现莫过于品牌能让零售商赚多少钱，相比国际大牌，零售商销售比瑞吉产品可以获得利润率要比国际大牌高出一大截。

在这个第二阶段里，比瑞吉也有新的主打产品推出，即使用天然材料制成的天然粮。从2011年开始，比瑞吉的销量又开始快速增长了，并且逐渐成为国产品牌的第一，然后直接向市场第一发起挑战。

至此也就意味着比瑞吉顺利度过了第二阶段，按照许久的说法，他的第二次创业成功，比瑞吉又完成了一次升级和转型，也让比瑞吉又度过了一段很顺利的时期，增长也很迅速，很快就已经做到了市场第一品牌的70%，甚至已经可以看到赶超雀巢和皇家的希望了。

但就像许久自己说的那样，他有点飘了。

第三次创业

传统老炮，要跳出的新消费的“坑”

第二次升级转型取得成效之后，许久突然想要到那些国际大牌的老家发展一下。

他花了两年时间，在欧洲创立了高端品牌，还把有益草本的应用引入了欧洲。

在这个过程里，因为一些决策，让比瑞吉再一次遇到了更大的挫折和挑战，一度让许久考虑把比瑞吉卖掉，并且，这也是许久开启“第三次创业”的关键原因。但是从比瑞吉再次遭遇挫折，到开启第三次创业，对许久来说，触动最大。

首先，2016年决定进入欧洲市场的时候，许久发现比瑞吉内部无人可以派去欧洲打市场，因为没有提前去专门培养这种有国际经验，语言能力也比较强，还要非常懂营销的人，所以最后只能是许久亲自上阵，国内业务则交给了职业经理人来打理。

但是问题在于，比瑞吉的经理人团队也并没有打造好，组织能力也没有达到足够的高度。

第二，比瑞吉的第一曲线还没有做到足够扎实，并没有做到绝对的第一名，就匆忙去开发第二战场，而国内市场近几年里发展十分迅速，变化很快，导致许久回国的时候，已经与国内市场脱离太久了。

这是比瑞吉自身出现的问题，而来自外部的挑战和挫折伤害性更大。

第一，线上与线下市场之间矛盾爆发。

比瑞吉原本是以线下渠道为主，如果在天猫上有一家店乱价，就会影响其所有的线下市场。线下市场是比瑞吉的立身之本，通过提供比国际大牌更高的利润率，所以线下合作伙伴喜欢推荐比瑞吉的产品，因为这能为他们带来更多的收入。

但随着线上开卖，双十一、618等这类打折、促销等优惠活动多了起来，导致线下价格受到重挫。虽然有针对性地专门推出了线下系列产品，但是在推广上非常难，因为无论是渠道上还是消费者，都已经习惯了原来的爆款产品。

第二，供应链情况发生巨变。

首先是进口产品，经历过2010年到2016年的市场变化，消费升级仍在继续，进口产品大受欢迎。这个时候也是自媒体兴起的一个时间段，有那么一群不良自媒体，把矛头指向了国产品牌宠物食品。当时，比瑞吉无论是在国内市场还是在国际市场都已经称得上是大品牌，在那段自媒体疯狂追逐流量的时期，比瑞吉不可避免地受到了大量的攻击，尤其是关于产品质量方面的。

所以，在进口品牌大量进入国内市场后，人们就条件反射地认为，自然而然地认为，进口品牌就是健康营养无污染，肉质好，讲科学，对宠物更好。比如当时某进口品牌针对宠物猫的喂养提出的一个标准，叫做高肉高蛋白低淀粉。认为猫是肉食动物，不太容易消化碳水，所以猫粮含碳水越少越好，而进口产品则正符合这个标准。

加上一些自媒体的各种评测，包括比瑞吉在内的国产品牌很受挤压，尤其像比瑞吉这种按照欧盟标准、美国标准和中国标准来做产品的品牌，甚至还要远高于这些标准来做的。

许久这时候意识到，比瑞吉做得出好产品，这么多年下来也有积累了大量的忠诚用户，用户满意度很高，甚至通过线上销售数据可以发现，老年宠物产品卖得很好，这意味着有很多一直使用比瑞吉产品的老用户，他们的宠物也活得很久。

问题在于比瑞吉的团队不知道在新经济的情况下，怎样去适应新消费和新媒体、新人群。

然后是原料的问题。

原料有品质之分，大厂品质，小厂品质，小作坊品质，质量和价格都天差地别。

比瑞吉选择供应商，会实地考察，从工厂的软件到硬件、工艺调查等等超过400多项的考察标准，全部通过才能成为比瑞吉的合格供应商备选。所以比瑞吉选择的供应商可以说都是大厂品质，而且在上海地区有一个有意思的事，就是没有达到比瑞吉标准的原材料，会有其它工厂抢着要。

尽管现在的宠物主们都非常重视宠物食品的原材料和营养成分，但是他们对于这些产业链上游的事情并不清楚。他们在选购宠物食品的时候只会看产品标签上的两个指标：原料和营养保证值。

但他们不知道的是，原材料只能通过基因测序的方式检测出其是否真实存在，但却不能检测出产品中相应原料的用量，唯一可以检测的就是营养保证值。

所以说，现在国内的宠物食品市场，存在着劣币驱逐良币的情况。但是究竟国外产品会不会虚标，所达到的标准是不是一定高于国产产品，都要打个大问号，因为不同国家和地区的标准都不一样。

比如，怎样算新鲜的深海鱼，在国外，打捞之后进行冷冻的就属于新鲜的，但是在中国，冷冻的就不能算是新鲜的。

很多品牌声称自己用的是鲜肉，但消费者不知道的是，从技术角度来说，膨化干粮使用鲜肉的量是有上限的，因为膨化的机器是需要螺杆的一个压力，才能把东西做出来，如果肉太多机器会打滑。比瑞吉用的是鲜肉直灌技术，就是把鲜肉做成肉酱，直接灌注到膨化浆里去，也只能最高做到26%的鲜肉含量，这已经比普通技术做出来的高很多。然而有些进口产品和国产产品竟然声称其鲜肉含量高达50%、70%，他们是怎么做到的？

还有工厂的品质，一家刚开业两三年的工厂，其供应的原料品质会高于那些已经从业十几年的大厂吗？

但消费者就喜欢看产品标签。

比瑞吉现在面临的问题在于，在品牌方面，产品品质是能够赢得消费者认可的，所以他们也会愿意支付更高的溢价。但是由于没办法提供更高性价比的代工业务，在毛利上打不过竞争对手，所以比瑞吉工厂的OEM订单很吃亏。

第三次创业的难处，在于用什么办法去和消费者沟通，让他们知道，好的宠物食品是什么样的。

虽然比瑞吉在国际市场的表现不错，一直在增长，但国内销量却是一直在下滑的，这让许久很焦虑。但在整理好思路之后，许久在2021年6月再次下定决定，要重新把比瑞吉经营好。

这就是比瑞吉第三次创业的起点，也是其第三个十年的开始。

下一个十年：补齐短板

让消费者知道一个真实的宠物食品行业

作为一家已经走过20年的老牌企业，在很多方面都是传统的，在这一点上，许久有非常清晰的认识，也很清楚地知道比瑞吉的短板在哪里。

比瑞吉有20年的专业宠物主粮生产经验和科学的研究，经常在上海交大进行产品测试，还有世界领先的工厂和设备。

最欠缺的就是同新时代的年轻消费者沟通的方法和经验，这也是许久和比瑞吉在接下来的第三次创业中主攻的方向。

许久直言，比瑞吉近几年的遇到的挫折，主要源于自身对于新兴经济的玩法不太懂，产品足够好，但在宣传上十分欠缺。

新锐品牌为什么能够快速崛起？许久发现，新锐品牌的优势并不在于产品本身，其在于新锐品牌的创始人都很擅长和年轻消费者沟通，代工厂又解决了他们的供应链问题。也就是说，一个灵活的供应链，加上一位最善于沟通的品牌创始人，成就了新锐品牌。

在消费端，年轻消费者越来越多地选择国产品牌，但是比瑞吉为什么没有被他们纳入清单之内，原因就在于比瑞吉没有做好与年轻消费人群的沟通，原来的整个团队也都是很传统的，并不擅长使用年轻人的APP、社交媒体去和我们的消费者沟通、交流，以至于无法精准地抓住目前新增宠物主的需求和痛点。并且，过去，比瑞吉更多是以线下渠道为主，客户主要包括宠物店、宠物医院、宠物繁殖机构，这些属于专业人士、专家，直接面对消费者的机会并不多。

下定决心开启第三次创业的许久开始学习新媒体，学习研究了两年多，越来越懂了，也越来越有信心做好了。他说自己虽然已经五十多岁，在学习之前真的是一头雾水，但是沉下心来学习之后，他发现这并非年龄问题，而是自己有没有继续努力、学习新东西的决心，有没有愿意和和95后00后一起共事的决心，他觉得自己有了。

关于团队，许久也在进行年轻化建设，这个新团队，相比过去二十年有很大的改变，特别是在营销方面，几乎是一个全新的团队，从CMO到各板块负责人、执行者都非常年轻，大多是90后、95后，通过为他们赋能，让他们去对接不断变化的潮流和趋势，去服务于同年龄层的消费者，同时保持公司整体不脱离消费者。而在产品研发、品控和生产部分，会保留大量80后甚至70后，保证供应链的可靠性。

再通过新的打法，通过社群营销、创始人IP，充分利用抖音等平台的巨大流量广场，许久认为，一定可以让年轻消费人群看到比瑞吉，让比瑞吉与年轻消费者更多地进行高效的沟通。

同时，许久也想告诉年轻消费者过去20年中国宠物食品市场的发展过程，中国国产品牌宠物品牌是怎么崛起的，告诉他们比瑞吉和进口品牌到底有什么区别，为什么大家可以选国产......他想把这个产业的真相更多地告诉给年轻消费者。

许久也相信，凭借比瑞吉过去20年的行业经验积累，结合不断变化、进化发展的潮流和趋势、思想，将会成为一个不断进步的品牌，这是很多国际大牌所不具备的特质。一如过去20年比瑞吉的逢十必变，在接下来的第三个十年里，比瑞吉将会发生更多大的变化。

首先，角色的变化。随着资本热潮从各个行业领域退去，尤其是消费品领域，其实在宠物市场，很多品牌尤其是新锐品牌，需要获得外部的支持。许久认为，比瑞吉有足够长时间的经验积累，有丰富的行业资源沉淀，可以扮演一个为业内品牌提供支持的角色，无论是资金、技术还是生产线以及供应链资源，比如比瑞吉的两家主粮工厂，一个在山东，一个在上海，用的都是世界上最先进的设备和生产技术，研发、品控也都是世界级的标准。

第二，企业内在意识形态的变化。许久说，未来的比瑞吉将不再是许久的比瑞吉，它会一代一代传承下去，他是开创者，但未来就像一个武林宗派一样，会有一代一代的宗派掌门人，也会有一代代的长老、太上长老。比瑞吉可以把经营层、管理层、领导层都建立起来，然后一代一代传承。

未来他希望自己能够成为扶年轻人上马的那个人，现在比瑞吉的招聘其实并不是在招聘职业经理人，而是在选接班人。

许久“三次创业”，比瑞吉三次转向，尽管三次转型无论是在战略上还是模式上的侧重点都发生了重要的改变，但其方向没有变，一直是以消费者需求为轴心，思维上从市场思维转向深入的消费者洞察。

接下来将会是一个品牌与消费者建立深度链接的过程，也是企业为了长期发展和传承延续而在新维度进行的自我突破。比瑞吉在主动向年轻消费人群靠拢，也在向新品牌学习新消费时代的打法，而对于新崛起的品牌而言，比瑞吉的经验值得研究借鉴，其所拥有的积累和资源也足以为新品牌提供强有力的产业支持。