时间：12-12 16:40 阅读：13932次 转载来源：创业酵母 作者：Cherry
摘要：12月2日，创业酵母创始人张丽俊（Cherry）应邀参加高榕资本“榕汇私享下午茶”活动第一期。 本次活动定向邀请了10位创业公司创始人&CEO。Cherry作为活动的主讲嘉宾，为大家分享了“人才”对于一个公司的重要性。 Cherry做了《指数型独角兽公司的招聘》主题分享。 分享的过程中有很多很经典的语录。小酵母为大家精选出了一部分。大家喜欢的话记得点赞哦～
小酵母说
12月2日，创业酵母创始人张丽俊（Cherry）应邀参加高榕资本“榕汇私享下午茶”活动第一期。
本次活动定向邀请了10位创业公司创始人&CEO。Cherry作为活动的主讲嘉宾，为大家分享了“人才”对于一个公司的重要性。
Cherry做了《指数型独角兽公司的招聘》主题分享。
分享的过程中有很多很经典的语录。小酵母为大家精选出了一部分。大家喜欢的话记得点赞哦～
创业这件事
创业是最简单的事儿，你找到自己喜欢的人，干一件你喜欢的事情就可以了。
管理的本质就是通过别人去拿成果。
人力资源为什么叫做“CEO工程”？因为人力资源真的不是HR的事情，真的是CEO的事情，是老板的事情。
什么叫“HR战略”？什么叫“战略的HR”？
以前马云马总跟我说这三条时我不理解，但我在阿里时用了四年时间把它做出来，我就真的理解了。
下面以阿里集团为例谈谈所谓的“战略HR”：
第一，文化传承
请问，文化传承是谁最想要的？
创始人：
CEO
对的，CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子，后面都不一样了。
第二，业务战略落地
曾鸣教授天天跟我讲，Cherry啊，你看集团战略这么清晰，但我们怎么落地到每个子公司？这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司？
这里要考虑的，CEO懂不懂什么叫战略？一个集团的战略不会分解？分解到分公司会不会做？落地后能不能收到声音？
一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up过来通畅传达？所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地，从集团落到分公司落到每个BU里面去。
第三，组织能力的提升
彭蕾当时天天跟我探讨，总监思想怎么统一？能力怎么提升？VP又该怎么办？“CXO”应该怎么组织？基层管理者又该怎么组织？
我告诉大家一个事实，在战略落地时曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗？不可笑，真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做，每半年重复一次，很辛苦。
我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情，阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去，但实际中却偏到了B，而且B开出来的花特别漂亮，远远超过我们当时的预期。到底是因为什么呢？
后来我跟教授得出了一个观点，阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家，结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一。客户告诉我们是什么，市场告诉我们，我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称，全部都往那里走，最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。
后来我们论证时发现也许A也是对的，但是我们没有机会验证。是市场告诉我们应该走B。
从这个案例当中我深刻地领会到了一点，组织能力的重要性。
所以我刚刚跟大家讲了两个观点：
第一个，HR是老板的事情。
第二个，什么叫HR的战略地位和作用。
他就是要做到三件事情：
第一个，协助老板文化传承
第二个，战略落地
第三个，提高这波人的能力，也就是组织能力。
这三个事情，也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿，因为除了这三件事之外没有其它事对一家公司更重要。
（未完待续）
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