创新者的窘境：很多灾难都始于我们貌似理性的抉择

为什么那些在各个行业领先的巨无霸企业，总是无法甚至注定无法在颠覆性机遇面前有所作为，而无可避免地被淘汰？！

文：中外管理传媒社长、总编 杨光

来源：摘编自中外管理出品《10年扛与变：谁将笑到最后？》本文首发于2014年03月

前面，我们谈到了我们做企业可以一生不创业，但绝不可一时不创新。

创新，大有学问，甚至比创业更难，因为创业有成，而创新无终。诚如我们采访海尔时，其轮值总裁周云杰所说的：那是一条没有尽头的射线……

以往，我们谈营销创新、技术创新、服务创新……似乎创新始终只是依附在各个企业管理领域里的子课题。殊不知，创新本身，如今已独立成为一门管理学科了！

克里斯坦森：是管理扼杀了创新

开创者，是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森，他被称为“颠覆性创新之父”。而这一切的起因，来自于他写的一本书《创新者的窘境》。

最震撼人的在于，这本书其实是属于上个世纪、距今已有近20年的作品，但是，该书已预言了近十年几乎所有众所周知的颠覆性创新发展路径，包括正在迅速走俏的电动汽车。其分析征服人的程度令人不寒而栗，因此这本书在创新层出不穷的互联网行业被广泛传播——其实，也在颠覆着其他各个行业，包括我们媒体自身。

这本书的轰动，在于克里斯坦森第一次令人信服地揭示了，为什么那些在各个行业领先的巨无霸企业，总是无法甚至注定无法在颠覆性机遇面前有所作为，而无可避免地被淘汰？！

此前，不论学界还是咨询界，对于重大创新无力症，一直都在不厌其烦地围绕官僚主义、大企业病做文章；而对解决之道，绝大多数CEO又都在声嘶力竭地告诫：要倾听客户的声音！

而克里斯坦森的研究证明：前者完全是药不对症，而后者更压根儿就是病源！甚至，“正是良好的管理”，导致了企业在面临颠覆性创新时的失败。

创新，说说容易，做起来其实很复杂。克里斯坦森的重大贡献，就是第一次对创新进行了细分，比对“延续性创新”提出了“颠覆性创新”（也作“破坏性创新”）。进而他告诉我们：那些大企业的迟钝，并不是我们所批判的“大企业病”那么一无是处，其实他们做出的判断和选择，都是非常合理的！事实上，当企业所处的环境并不面临颠覆性创新时，这些巨无霸们所拥有的良好管理体系，可以使他们在延续性创新方面几乎不可战胜！试想，当我们没有iPhone对手机定位加以颠覆时，谁能打败不断推出更耐用机型、功能也更丰富的诺基亚呢？当我们没有见证手机芯片的汹涌之势时，面对英特尔前仆后继的PC奔腾系列，谁又能奈何得了它呢？当500强CEO们不断自豪地宣称自己的时间有至少1/3用来走访全球大客户并洗耳恭听时，谁又能说出半个“不”字来呢？

但要命的是，我们众多行业正在面临颠覆性创新时期。原有的创新模式，完全失灵了。

是的，那些大佬们绝不是不创新，其实他们都在不停地创新。只不过，那些推土机般的延续性创新机制，在面对从天而降的颠覆性创新时，“只能”很负责任地说“不”！

因为，对颠覆性创新说“爱你”，真的不容易。

谁能孵化下一个“特斯拉”？

这些500强企业的管理者真的不傻，他们都是人精。而那些后来的颠覆性产品，在一开始时又是怎样的呢？它们拥有一个原有主流市场毫不在意的价值特征，也因而不知道市场在哪儿，不知道客户在哪儿，更因而也就没有量化数据，不知道市场前景如何评估！这让MBA出身的经理人如何能接受？更要命的是，这些经理人拿着这些怪玩意儿总会去“倾听客户”，而那些正在给公司创造丰厚利润的客户们，几乎总是告诉他们：我不需要这个东西。我要的是你们把原有的产品做得更好！——“上帝”的声音谁敢不听？这还不算完，这些怪玩意儿通常在起初性能都不理想，完全无法与有延续性创新主宰的主流产品相比。比如第一代U盘相对传统硬盘的存储量和信息传输速度，再比如电动车比起传统汽车的续航里程和起步速度。为了公司的利润，为了自己的前程，但凡不是神经病，谁会选择这些“破烂儿”一掷千金呢？——是的，公司的利润，大佬们的成本结构和股东压力，注定了他们有责任去追逐那些客户看得懂、利润率更高的延续性创新产品，去追逐那些所谓的高端市场。

但是，恰恰就是那些“丑小鸭”，变成了如今名利双收的“白天鹅”——比如特斯拉。

是的，很多灾难都始于我们貌似理性的抉择。而理性的，总是看似难以冲破的。但是，真是这样吗？那些颠覆性创新又是怎样化蛹为蝶的？那些大佬们又能否打破魔咒，老树开新花呢？