“我早先开公司就是为了挣钱，没有使命怎么办？”|正和岛问答

阿里巴巴等优秀企业的成功是否有迹可循？

组织的微妙力量又是如何撬动企业的成长？

如何在机遇与挑战面前找准自己的组织定位？

2019年05月18日，正和岛公开课邀请创业酵母创始人张丽俊（Cherry）亲授《企业增长的隐性曲线》，帮助现场数百名企业家突破增长困局。

在正和岛公开课中，Cherry 分享企业组织创新、组织变革与组织发展的核心理念，帮助企业家们理解组织发展为什么是公司的顶层架构。

同时 Cherry 提到，在组织创新的过程中，企业需要解决个人梦想与组织使命的断裂、事与人的断裂、局部与整体的断裂、现在与未来的断裂的四大难题。而真正的组织变革，最重要的是要完成三层变迁：治理结构的变迁、人才梯队和知识结构的变迁、文化的变迁，最难的是文化的变迁。

公开课后，Cherry 针对企业家们在现场的提问做了精彩的解答。

现场问答

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提问：我们公司十多年了，但是我们公司没有使命和愿景，我一直分不清使命和愿景的区别。

张丽俊：大家知道愿景就是个远方，远景，更朴素的道理去理解，是我为什么要创办这家公司。

什么叫使命呢？为什么是我，不是别人。这就是你跟别人不一样的地方，你来做这个事情跟别人来做不一样。

比如说阿里的愿景是“要做102年的企业”，但是他的使命是“让天下没有难做的生意”，比如说亚马逊它的使命是“全地球最以客户为中心的企业”，它的愿景已经改过了，是“服务全球全人类”。

愿景这个事情是“你当时为什么来办这家公司”，肯定是有想法的，想把公司办成什么样，佛教叫此岸到彼岸，什么东西能让你坚持，这个叫做使命。很多人干了十年、二十年，什么东西能让你坚持。

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提问：我刚开始干这个公司的时候就是为了挣钱，没有什么使命。

张丽俊：为什么所有的老板越做越大的时候，他天天嘴巴里喊的是这个东西，你要相信所有的老板都是实在的，没有用的东西他一定不会讲。

因为他们突然发现，这个东西就跟你信宗教一样，一旦有了以后，所有人会去追求这个东西。早期没生存，先吃饱饭，吃饱饭以后再去追求公司发展。现在再往后走十年，是不是应该有了？

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提问：我原有公司差不多是一个亿左右的规模，这个事业已经稳定了，我面临着第二次创业。张老师您对初创型的规模不是太大的企业组织架构有什么好的建议？

张丽俊：很简单，你老老实实的做0-1创业，你要做的三件事情：第一件事情，找到你这个业务的切入点，刚才说了，你这个业务的切入点如果切不准，你的产品定位定不准，卖的客户定不准，你的品牌要是定不准，其实你是跑不通的，要做0-1的话第一件事情让你的商业模式跑通。

第二件事情，你要搭团队，我的建议，你不是第一天创业的小伙子，所以应该是有一些人是比较信任你的，应该搭两部分人，一部分是跟着你很多年的人，这些人对你是有信任的，你要干新业务，你再找一两个新业务干得很好的人，加入进来组成一个团队。

第三件事情，盈亏平衡是创业公司非常核心的第三个关键点，什么时候我能够养活自己，这是一个标志。

所以，0-1什么叫做过了0-1，0-1标志，我过了这个阶段就有三个标志，第一个，我的商业模式是不是通了，第二个标准我能不能留下几个核心的人，第三个标准我有没有养活自己。

如果这三个点都做到了，你就具备了可复制的可能性，你马上要做好下一个赛道，就是开始扩张了，扩张的时候可能需要引进一些资本，有可能需要拓宽区域，有可能需要拓宽品类，需要增加人。

但是前提都需要你的第一个创新业务已经有了成型的模型，你已经有了几个人是能跟你去干的，而且你能走到那一点，否则你怎么去扩张，所以这是0-1阶段应该做的三件事情，而且这三件事情每一件事情都要做完，是不可以跳跃的。

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提问：在原有的产业里，原有的跑道里面，天地图里业务和组织的体系都是齐全的，这样会不会越走越远？如果快速的转型升级，一步跨两三个阶段的话，是不是合适？第二个问题，像我们这样的制造业一定要跟在线化、网络化、智能化叠加吗？还是说做好自己的聚焦，专注自己的产业就可以？

张丽俊：先回答第一个问题，是不是一定要叠加，如果现在在这个规模当中，我们说点线面体，你把你自己做好没有问题的，如果长出巨大的第二曲线，肯定要在线化，否则怎么长出平台、供应链和金融，是长不出来的。

回答第二个问题，如果你想维持现状，把产业继续打深打透，第一曲线再做大，不一定要做，如果说你想做第二个曲线，在线化是一定要做的，否则你的平台之间数据怎么来，你没有办法做平台，平台的底线就是数据。

智能这个东西是赋能于制造业的，你未必要做智能，但是你要用好智能。网络化、在线化是一定要做的，智能这个东西太难了，会有超大型的公司专门做这个东西，用好人家的技术赋能好就行了。智能化分大的平台合作，需要几千个超级算法的工程师，大数据服务器，那个东西我是可以跟他合作的。

所以在智能这一块，赋予到原来的行业，其实都可以找到生态合作伙伴，但是在线化这个东西没有人替你做。你要做到把这些分散的供应链圈在一起，你要做它们之间的交易平台，未来还要做供应链金融。

没有这个平台是做不了的，这个平台要做只有你自己做，要不然就在别人的平台上面入驻进去，变成别人平台的点。你要么做行业的平台，要么入驻到别人的平台里面。

第三件问题，你们可不可以直接跨越到在线化，都可以，但是这里有两个条件，第一个条件是你的治理结构，如果你的创新业务没有放在很大的结构里面，受你原来老业务的制约和老业务人的制约一定是做不了的。

所以架构的规划包括激励的制度，公司的拆分，股权的制度，这些治理结构是起决定性作用的。

第二个事情，班子的组建，能不能在老体系里面挑两个人，在外面新体系里面挑两个人，在最好的B2B在线平台里面挑一些人过来组合。

第三件事情，取决于你们对这件事情投入多少钱，如果投的少就慢慢干，如果投入的多可以干得多一点，最后能干到什么程度，取决于你治理架构的完整性、合理性，取决于你班子搭得对不对，取决于钱的投入少和多。

关于创业酵母

北京创业酵母管理咨询有限公司（简称“创业酵母”）成立于2014年11月，总部位于北京，是一家提供一站式企业服务的平台。

公司专注于人才服务、培训与发展、商业咨询等业务，致力于提供组织创新赛道的极具价值的企业服务。已在杭州、上海设立2家分公司，服务并陪伴超过数千家行业细分领域中实力雄厚/发展前景无限/充满创造力的公司。

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