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双11卖出5个亿,超越ZARA对标优衣库,这家集团凭什么这么牛?

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股书 Kapbook 2017-11-15 18:16 抢发第一评

今年的“双 11”再次成为议论的弄潮儿,狂欢背后,则是盆满钵满的商家们,在这里自然少不了“韩都衣舍”。这个“女性剁手伴侣“一口气拿下了天猫服饰类访客第一、加购第一、销量第一的三王冠,全天交易额达到5.16 亿元,远比去年多卖了 1 个多亿。

双11只是一个缩影。从2008年到现在,韩都衣舍一直保持着滚雪球式的生长,仅2016年净利润就增长 161%,并且挂牌新三板、成为国内互联网服饰第一股。与此同时,商品开发量远超 ZARA 等标签也贴满这个后起之

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作为一个线上的快时尚品牌,韩都衣舍的发展可谓是奇迹,人才机制方面,很大程度归功于独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系(IOSSP)“。

所谓的 IOSSP 即“小组制”,每个小组通常由 3 名成员组成,产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等环节全权交由各小组负责,配合相应的激励机制,韩都衣舍用这套体系吸引绑定了占公司占绝大多数的 8090 后,并激励他们快速成长,进而推动集团发展。


小组制,巨轮诞生的雏形

 


韩都衣舍最早做的是代购。2007年,创始人赵迎光挑选出 1000 个韩国互联网服装品牌,以每人负责 25 个品牌的形式交给山东工艺美院的 40 个学生,让他们每人每天从中挑选出 8 款服装并上架到淘宝店售卖。

这阶段让赵迎光赚到第一桶金的同时,也使他发现学生在自主负责中获得的高速成长。

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2009 年,赵迎光团队开始走自主品牌路线,但紧接着遇到很现实的问题:不懂服装设计的几个合伙人挖空心思,到北上广深这样的城市寻找设计师做产品研发,最后无一例外以失败告终,原因是这些设计人才不愿意为了工作跑到韩都衣舍所在的济南。

现实面前,赵迎光团队只能考虑让刚毕业的学生着手产品研发,与此同时,如何让学生尽快成长也成为一大课题。讨论中,一个合伙人提起日本的“阿米巴”模式,这引起了团队的注意。

所谓“阿米巴”模式,就是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个“阿米巴”,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个“阿米巴”。

几个合伙人从“阿米巴”模式中发现了 3 个重要的关键词,即:自由自在、重复分裂、激情四射

传统服装电商企业一般有设计、销售、视觉、推广 4 个部门,设计与销售存在一定脱节,并且对于员工并非最佳的成长模式。基于早期的代购经验、“阿米巴”模式的启发,抱着互联网企业可以进行低成本快速试错与学习的心态,赵迎光团队将传统组织打散,设计了 3 人“小组制”,让每个小组都拥有传统模式里几个部门的职能。

具体来说,每个小组里一般配有设计师、页面视觉制作专员、订单库存管理员,形成一个利益捆绑的业务单元。设计师兼任组长,专员制作产品详情页的图片拍摄和文案,另外一个人则管理订单、库存。小组权力很大,就像一家独立的“小公司“,可以自主实现传统模式中 4 个部门互相配合才能完成的事情。


统一权责利,重复裂变推动小组迭代

 


在每年公司制定好销售计划后,会将通知下达给每个小组,小组按照公司的增长计划,结合自身实际情况反馈一个预定的销售额,公司财务再根据这个销售额分配一定的资金使用额度,让他们用这个资金成本去实现要达到的小组销售额。

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除此以外,在毛利率和库存周转率上,公司都会和小组有一个具体约定的数字,这也就是小组的责任所在

责任之下,小组的权力也是很大的,他们可以合理决定自己的产品、价格和促销方案。

产品上,小组的决定可以详细到每个款式的颜色、尺码以及库存深度。

至于价格,公司只会给他们规定一个最低的加价倍率,依靠市场因素来定价则是小组全权负责的事情。

在网店营销活动上,是否参与打折、打折的节奏和深度也是由小组自己决定的。

有了这几项权力,小组里的人和网店老板基本没有太大区别,实现了业务上的“自由自在”,也因此和企业具有很深的利益绑定

重复分裂”也是小组制很重要的一点,当组员与组长产生分歧,或者希望得到更大的发展空间,可以选择退出并重建新组。

为了避免纠葛产生内乱,韩都衣舍允许“1 人小组”的存在:比如一个人干了很长时间以后,觉得自己有能力当组长了,就先向人力资源部申请独立建组,分走原来小组的一部分库存,并暂时揽下所有的活,等找到人以后再完善自己的新小组。

另外,组员退出原来的小组后,1 年内还需要给原来组长支付奖金的 10% 作为培养费,这样组长既觉得自己带人的幸苦没有白白浪费,组员也因为支付了奖金分成而心安理得。

至于失去组员的组长,可以选择带那些刚毕业的学生,因为他们对公司公司文化的了解比较深刻,这样做可以让新人得到快速成长。


激情四射,重视人才激励


 

由于小组拥有决策权,实现了责权利统一,因此公司的组织架构由控制型管理的“正金字塔结构”转变为服务型管理的“倒金字塔结构”。人资、财务、行政、仓储、客服、技术这类部门全都围着小组转,成为了公共服务平台。

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由于韩都衣舍大部分员工都是8090后,因此这个组织架构给了他们很大的存在感,他们往往更重视参与,而不是被命令和说教,一旦价值感上升,主观能动性就能得到更大的提高。

韩都衣舍针对年轻人的制度激励有很多,最基础的是“小组排名”。每天早上 10 点,公司会按时将前一天的小组销售额进行公开排名,这个措施有些像微信早期用“打飞机”的游戏排名来营销和增强用户粘性一样,利用了年轻人争强好胜的特点。同时,由于小组的奖金都是独立核算的,加上人少、计算逻辑简单,小组间在利益驱使下你追我赶,形成很好的竞争氛围。

除此之外,韩都衣舍还有弹性工作时间、高管面对面、60 多个兴趣协会,并且组织大量团建活动,每次都要求员工把团建经费花完;对于老优秀员工,集团有一个“授戒仪式“,“三年陈”的员工获得黄金戒指一枚,“五年醇”的同学则是白金戒指,由创始人赵迎光等董事会成员逐一颁发并合影留念。

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除了短期利益,员工在中长期也能看到奔头。由于集团所处的济南没有时尚文化积淀,创业初期赵迎光团队就体会到人才的来之不易,对于花了巨大精力培养的优秀员工就更不会轻易放过了。早在2011 年,赵迎光团队与投资人签署的股东协议就已约定,将员工持股计划提上日程。

直到现在,韩都衣舍已经先后建立了济南舍谷、济南都腾、济南韩酷等多个有限合伙企业作为员工持股平台,被激励员工达到数百人。存在感与物质激励的有机结合,很好地直达年轻人的痛点,也使“成就有梦想的团队”这句话不会落空,让员工和企业形成了利益和精神的共同体,进而推动企业的创新和发展。



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