千年前，有仙人骑木鹅南下，经惠州见山清水秀，便落在西湖不愿离去，木鹅化作山岭卧于湖畔，惠州因此获称「鹅城」。40 年前，春潮涌荡风从南来，彼时人们刚刚听到风声，泡沫尚在生成，百万逐浪者跟随内外资的流向，涌入鹅城追梦淘金。他们之中，有一位来自宁波的技术员，辞去铁饭碗、挥别故土亲朋，背着自己的全副家当，奔赴仙缘福地而来。天时地利，发展 30 年，当年的技术员已经成为上市公司创始人、董事长，他创办的企业已经成为国内第一、世界第二的啤酒酿造设备龙头，百威、喜力、麒麟、华润、珠江、燕京、青岛啤酒等大众耳熟能详的品牌都是他的长期客户。
回顾创业 30 年风风雨雨，他认为最重要的始终是「选择去做最难的事」。
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沙丘：您当初选择辞职下海时，遇到过什么阻碍吗？
赖云来：我是工人出身，最初在国家二级企业做车床工，后来主动学习转型做了钳工、模具工。到 1984 年，宁波成为中国 14 个沿海开放城市之一，我就成为了公司的市场部第一任总经理，开始接触了深圳、珠海、汕头、厦门这四个经济特区的经济发展，开始了解如何得到客户和消费者的信任、如何宣传产品找市场，如何拿到订单、谈成生意——亲历了国家经济体制改革的路径。
当我看到开放城市的市场活跃度、经济发展速度、人民收入和生活水平提高的速度等等这些历历在目的变化，我感觉留在宁波发展不够快、前途不够敞亮。我就想自己 33 岁还年轻，可以下海闯一闯，就义无反顾辞去工作，单枪匹马闯去了广东惠州。
为什么选择惠州呢？
当时有个口号「80 年代看深圳，90 年代看惠州」，进入门槛低、发展速度快，又有跨国大型项目和资金的加持。我就决定去惠州发展——这也是我们创办企业名为「乐惠」的由来，意思就是我乐于去惠州创业，乐在企业、惠力无穷。
所以我算是做了个孤注一掷的决定，我这个人做事情就是这样，不做就拉倒，一做我就会全身心投入。
我在宁波时除了本职收入，还有开模具带来的第二职业收入，那些年积累也有了自己的房子。我离开宁波前把房子卖了，举家迁去了广东。我印象很深的就是我做了一个特别厚的、能做模具的办公台，连着我的资料、画图工具、日常家具用一个大货车都拉到广东去了。我心想如果公司失败了，我起码还可以在惠州继续做模具工、做钳工来养家。
沙丘：您从那时开始就和您的合伙人黄粤宁合作了。
赖云来：对。我觉得人和人之间的缘分可能真是前世的安排，我们至今已经合作了 32 年。黄粤宁的父亲是广东人、母亲是辽宁人，他从华南理工大学毕业后就留在了广州高新开发区工作。我在宁波当经理时通过合作项目认识了他，他作为喜乐公司的技术经理来买我们公司的奶制品厂生产线，我们就成了朋友。我辞职下海去广东后，就去游说他也和我一起合作。我们有相合的市场认知和一致的价值观，他很快就说 OK，也辞职下海，我们开始一起创业，股权比例为 50:50。这点说出来可能一般人都不会相信。这样五五分工，由谁来做主呢？我们建立了一个规则：要做一个决策，只要我们俩有一人不同意，我们就不执行。我们都觉得合作就是要在论事时有不同观点，而不是所有人统一意见，和而不同的人在一起协作努力才称之为「合作」。而在面临决策失误、遇到问题时，我们也会在心态上、行动上都会复盘找到问题的源头，积极优先一并解决问题。这个规则我们一直坚持到今天，在这过程中我们也建立了日久弥深的信任。正是因为在规则之下，我们有这样深厚的信任基础，又有缘分、有共同的价值观，这些因素都让我们可以合作走得更远。沙丘：您觉得您当初的创业环境和现在的创业环境来比较，最大的变化是什么？赖云来：可以这样讲：假如我们现在成立乐惠，再做一遍，也很难做到我们如今的成绩。所谓时代造英雄，我们确实是乘上了改革开放的大势。我们那时创业也有「做一个世界企业」的初心。因为饮料、奶制品、啤酒装备都是西方最早走路，中国的企业要一步步跟上，但市场是开放的，所以西方企业进入后我们就直观感受到技术上的差距，也看到了这方面市场的发展趋势、未来前景。当你看到别人的先进性，就会心里想，能否有一天我们也能做成这个行业数一数二的企业，走出亚洲、走向世界。这是我们创业的初心，也是一直在向着目标努力。
沙丘：如果您来给自己创业的 32 年划分一下段落，您会如何划分？
赖云来：我在广东惠州的前五年就是初创期，实现了积累。那时只要有技术基础、有思想，是不愁没有利润的。我们 1991 年开始在广东做罐头食品和奶制品的生产线，赚到第一桶金。
1996 年开始我们就走进了成长期。那时我们看到啤酒装备的生产要比奶制品生产线规模更大、市场更有前途，我们就改做了啤酒装备。我回宁波把我以前服务的国家二级企业买下，扩张了体量，又有了产业的转型，所以决策对路之后很快企业就增长到一定规模，进入了成熟期。
乐惠国际在 2017 年敲钟上市，我们就变成了一个公众公司，所以我们既要把业务做好，保持企业长青，还要让企业不断地有非常好的持续发展、让股民和投资人都看好你的产业。
所以这个时候我们在想，这个企业往哪里去？路径、通道、规模等各个方向上都有很大的发展空间。
企业在不同阶段，管理方式也要有变化。
初创期的时候，你就需要亲力亲为，去当总经理、当总工程师、又当营销经理。
当企业进入成熟期、形成规模以后，只靠自己肯定是不行的。这个时候，创始人需要定好发展方向、确定战略；但同时，在公司的日常管理、经营上，要做到藐视战略、重视战术，要重视每个执行环节的落实。
这时要实现良好管理，我觉得还是要从人才入手，你要学会如何选人、育人、激励人，同时正确利用资本市场优势，你需要学会应变、塑造自主创新精神。这样我相信企业一定会持续良好高速成长。
沙丘：乐惠第一次完成的交钥匙项目是什么？
赖云来：最具挑战、同时也最让人喜悦的突破是在 2000 年。
德国慕尼黑每四年就有一届啤酒及饮料加工展览会（Drinktec），是我们行业规模最大的交易会，汇聚了全世界最好的制造商和供应商、最新技术的解决方案。
我们 2000 年第一次参加这样的展会，就遇到了一个越南的客户，冰城啤酒厂的老板。
他们当时本想定德国公司的交钥匙项目的订单，已经谈好了合同。但他在展会上发现原来中国企业也能做生产线，我们双方接触以后，他就决定要来我们这看一看，就马上办签证，等展会结束就来到了我们公司。经过我们的介绍，他觉得和德国公司比起来，我们的产品品质在线，同时价格更低、供货周期更短，所以最终他就跟我们签了合同。
这是我们的第一个跨国的交钥匙项目。这笔订单当时按汇率比例换成人民币大概是 1 个亿——在 2000 年我们一年也就一个多亿的营业额。所以我们都非常珍惜这个订单，集合了全公司和各方面供应链的资源，做了 1 年，把这个订单执行好。
在这过程当中还有一个小插曲。
做这个交钥匙项目的时候，我们有一些核心设备供应链上还配合不了，我们自己也做不了，管理也解决不了，只有欧洲的企业可以匹配。
当时欧洲有三家公司可以供应配套设备，但是因为德国公司知道这个订单由中国公司来做了，欧洲三家公司全部联合起来，不卖配套产品给我们，那我们这个订单就完成不了。
我们就又跟冰城啤酒厂老板商量，由他们出面订购德国公司的配套产品，最后他同意了这个方案，我们的交钥匙工程也得以顺利完成。正因为有这样一个机缘，让我们也锻炼了自己，再面对争议时候就更有经验了。
沙丘：您觉得交钥匙工程的特点和要求是什么呢？
赖云来：交钥匙工程其实理解起来很简单，像你买房子一样，开发商给你建好楼装修好房间，交给你一个钥匙，你就直接拎包入住。交钥匙工程也是一样，我们是具备从工厂设计、设备设计、设备制造、安装调试的全程系统的完整产业链技术方案服务商。
现在随着工业化和全球化的进程，我们会看到很多行业，产品加工是分工明确的，比如做芯片、做手机，设计、加工等供应链上每一步都是分开的，最终组装起来就行了。
但啤酒厂这样的客户还是最喜欢交钥匙项目，这样他们就不用自己建厂、设计制造设备、配套生产线，整个生产线的建厂周期内安全、品质、线效率等风险都由交钥匙承包公司来承担。所以这种整厂交钥匙的能力，在全世界范围也都是很稀缺的一种能力。
在我们多年的坚持和努力之下，乐惠国际现在有 100 多项专利技术，负责起草了 10 多个产品的国家标准，形成了我们的技术壁垒、人才壁垒和经验壁垒。随着公司长期积累、技术水平和员工熟练度的提升，交钥匙工程项目早期建厂周期需要两年时间，目前我们已经缩减至只需要 10 个月。
交钥匙项目是非常体现工程思维的。
什么叫工程思维？
就是你要有计划地给用户按时交付最优性价比的解决方案。
你先要有好的产品，有既懂显性技术、又懂隐性技术的队伍，然后你要根据客户的需求把每一个零件每一个产品都做好形成的产品线做成一个能顺利完成用户产能需求的生产线，让这个生产线的整个运营是顺畅、高效、技术领先的，并且还要保证长期的服务。
这样你才是帮助用户解决痛点，无论是售前、售中、售后，都要让用户享受到顺畅的体验，实现生产线全生命周期线效率最优、运营成本最低，让他用你的产品和服务时没有任何的思想负担。
沙丘：您在 2017 年乐惠国际上市后，提出了双线发展的策略，是如何理解又打算如何实现的呢？赖云来：上市也是企业成熟期的一个表现，发展上面临战略上的重新定位，我们就有很深的思考：如果我们还是做装备制造业，有哪些发展路径？路径之一是横向发展，我们的设备除了用在啤酒及饮料生产上，还可以用到化工、医药、新能源等领域的生产上。这就是横向扩张，收购这些企业；路径之二是纵向发展，也就是专注产业上下游，达到相对垄断。但这两个路径上都存在明显的天花板。制造业必须一个个零件、一个个项目地做，每个项目又有差异，你要培养人才、研发技术，再加上你所在的产业本身规模也是有局限的——这些都天然制约了你的企业估值。当然还有一个选择是：寻求转型，找新的蓝海发展。但我们觉得蓝海固然胜机很大，败率更大，也要你有更大的本事、更大的资本和人才才可以做，这不一定是我们擅长的，所以我们决定还是回归我们自己的专业。第一，要不断地技术创新，我们要在国际化、全球化的市场上保持竞争力和成长。我们看到南美市场、东南亚市场和非洲市场是最有前途、有后劲儿的。因此我们就开始在这些国家布局，去这些地区建厂、设立服务部和市场部——现在乐惠国际在埃塞俄比亚、尼日利亚、墨西哥、巴西、英国、德国、印度也都设有工厂或市场部、服务部，产品在哪里，服务资源就要在哪里。这就是我们第一主业的发展战略。得益于全球化的布局，我们在三年疫情当中订单依然不减反增，例如今年上半年的订单就已经相当于往年全年订单额，这其中一半以上都算来自于海外市场。第二，我们要在红海中寻找产品升级。所以我们决定做自己品牌的精酿啤酒。沙丘：从设备制造业转而发展消费品牌，这一步是出于什么考量？赖云来：我们看到，精酿啤酒的概念发展源于英美国家，如今精酿已经占据了美国啤酒 25% 的消费市场，这是个千亿级规模的市场。我们相信随着中国的产品升级、消费升级，精酿是符合这个发展大势的。为什么敢这么判断？因为精酿啤酒区别于工业啤酒的一个特点是， 精酿有非常强的文化属性，并且还有很强的社交属性，可以营造场景增加多元的消费体验，这都是当下年轻人喜欢和习惯的消费品类。我们如何去满足不同的场景需求、提供定制化的产品和服务呢？就是利用数字科技实现柔性生产。我们借鉴了美国精酿啤酒工厂管理软件的成功经验和商业模式，和阿里云合作，打造了中国首家精酿啤酒工业互联网平台，用信息化、数字化和智能化的能力打通了整个生产环节。我们乐惠的自有品牌精酿谷，开发了多种口味的精酿啤酒，例如慕尼黑德式小麦、西海岸美式 IPA、布拉格淡色拉格，大不列颠棕色艾尔、都柏林牛奶世涛、夏季盐汽艾尔、丰满圆润浑浊 IPA、长夜社交 IPA、轻奢百香拉格和经典的白桃艾尔、草莓艾尔……这些丰富的产品也是我们设计能力和柔性生产能力的体现。我们以前做的啤酒生产线是高度自动化的工业啤酒生产线，未来我们将打造数字上云的智能生产线，这样既满足了我们自己的发展需要，又为精酿啤酒生产开辟了全新的、升级版的通道，就在发展公司第二主业的基础上带动了啤酒云制造柔性生产线的产能提升。沙丘：精酿在美国是有立法的行业标准的，但国内这个概念尚处于野蛮生长的阶段，您怎么看待这个不同呢？赖云来：确实，现在国内对精酿这个概念存在界限不明的情况。现在大家认为精酿啤酒和工业啤酒是对立的，但其实工业方法也可以制造精酿，只是原材料、发酵方法和工艺等方面的区别。如果放任这样的滥用，消费者们可能会变得不信任「精酿」这个概念了，那这个市场就没有了。所以这里我们还是回归了「工程师思维」，就是我们一定要选一个最难的事情来做：要想成为精酿鲜啤领域头部领先企业，首先想到必须与最优秀的公司合作，让专业的公司做最擅长的事。因此我们选择了最优秀的消费战略营销咨询公司华与华为我们策划，确定了公司商标品牌「鲜啤 30 公里」：酒厂越近越新鲜，30 公里硬指标。消费品的营销有两种价值观：一种是利用信息不对称，顾客什么也不懂，也不需要真相，我们只需要抢占心智就能占据市场；第二种是让信息对称、透明，让顾客懂得一切、然后他就一定会选择我。我们选择第二种，因为我们相信新鲜啤酒的品质，消费者只要一口就能喝出来，而这也是广大消费者认识我们、持续选择我们的理由。在融合了「精酿」和「鲜啤」 的概念后，精酿我们没有法规标准，但是「鲜啤」我们是有国家标准的，这样我们在制作工艺上就有了明确的指标和技术壁垒了。另外，由于鲜啤不经过巴氏杀菌，里面是有活酵母的，因此对全冷链运输、存储、以及保持口感稳定性等一系列相关的硬性、软性技术都有了要求，不是随便谁都可以做到的了。因此这就成为了我们区分于市场上成千上万啤酒品牌的的战略定位：除了标准之外，国内外市场对啤酒文化的认知是存在差异的。在中国啤酒毕竟是舶来品，我们需要去培育消费者；而我们决定做鲜啤之后，又不能沿用传统的消费企业的商业模式，这就需要我们不断创新。所以我们也要在这个千亿级市场实现「规模效应」，我们做了「百城、百厂、万店」的目标，「每一座城市都应该有一座 30 公里鲜啤的工厂」，让消费者合法地「上瘾」。我们目前在产工厂包括上海、宁波、沈阳和长沙工厂，武汉工厂已启动建设，其他城市工厂在前期筹划阶段。沙丘：在融合「精酿」和「鲜啤」这两个概念的时候，您遇到过他人的不解或质疑吗？赖云来：遇到过质疑的，主要是因为这是一个最难的事，投资人需要看你是否按照你的战略来做。
我们确实一步一步都在这样做，他们也看到股票市场有好反应、看到百城百厂万店的建设，看到产品在超市的销售和复购率都非常高，这个时候他们的质疑自然打消了，就变成了来督促你，希望你这样做得快一点。沙丘：在美国，精酿可能和家庭自酿、小作坊这样的生产方式联合更紧密，亚马逊上花几百美元就能买到一套带配方的自酿设备了。您以后会考虑家庭自酿啤酒的设备生产吗？赖云来：这样的设备我们也能做，但自酿啤酒并不像你自磨咖啡，咖啡豆磨好放进去加水就可以了。啤酒要经过麦芽的糊化、糖化，你要加酵母、微生物去发酵，是涉及到食品安全问题的。所以我们也看到了国内当前对啤酒的普遍认知不是这个方向，我们就会做自己的酿酒坊，由上市平台来控制这个环节。我们已经在营造很多这样的场景，比如你开个酒吧，如果想做成前店后厂，就需要养酿酒师、维修工等等，是非常繁琐和昂贵的。所以我们工厂可以为你提供浓缩好的调料包，就像可口可乐公司提供原浆一样，你开店只需要插上电、接上水，把调料包放进去，酿酒的周期一到，你要的口味的啤酒就出来了。这个酒一样是你店里自己酿的，大家也有了体验酿酒的场景，「酒缸里直接打酒出来喝」这样的消费体验也很好。这也是我们产品线的一个方向。沙丘：在国内，对啤酒的消费认知可能还停留在「大绿棒子」这样相对低价的定位上，酒类的高价消费可能更集中在洋酒、红酒或是白酒上，您觉得这种消费认知是个挑战吗？赖云来：我觉得这种情况是我们的过往情况，但不代表未来。比如现在喝白酒的场景，很多都是上了年纪的人群在酒桌文化上的应酬需要。而啤酒对餐饮的适配度要广泛得多，你吃什么都可以配啤酒。而且我们的啤酒，你一喝就能感受到高品质、好喝。所以我不觉得这是挑战、是个问题，我觉得这是个味蕾进化的方向，啤酒不止是佐餐的、助兴的配角，还可以给你可以品鉴的、可以和朋友交流分享感受的这种文化属性体验。沙丘：您觉得今年「灰犀牛」环境下，不确定性给您带来了什么影响？赖云来：大家都看到了这些外部变化，我最看重的还是要找到不变的东西——在自己的定位上潜心坚持做到极致，小步快跑优化迭代。比如说消费场景也是在变化的。我们一开始做这些小酒馆、打酒站，、一定会把传统的概念带进来：酒馆要有很多酒、要有酒馆的文化……但现在我们做的小酒馆完全不一样了，会做得很轻的：我们做一个卤味小酒馆，就是把店面开到了小区门卫的地方，居民回家了就在楼下门口坐坐，吃吃卤味喝喝酒；或者偶尔想喝酒了就叫一瓶，我们给送上去。比如说我们一开始要做鲜啤，主打「鲜」的特点，就和盒马鲜生沟通合作，双方一拍即合。我们成为了盒马的 ODM（Original Design Manufacture，原始设计制造商），产品上架后达到了精酿品类销量第一，甚至出现过脱销的情况。消费者的认可也是对我们坚持品质的鼓励，同时激励了我们做自有品牌。我们后来和麦德龙的合作就是用自有品牌「鲜啤 30 公里」联名，也是我们全国性大型商超系统的第二个重大渠道突破。
赖云来：我认为影响最大的人第一是对手。当你看见很强的对手，就会想打赢他，反而激励你修炼好内功。因此对手也是榜样，是努力的方向。第二，我觉得对公司发展影响最大还是我们两个创始人之间的互帮互助，这也确保了企业走到今天这个程度。第三，我觉得还是个人的努力。企业家要不懈学习，追求知识，向书本、老师、对手、同事伙伴多观察多学习，沉下心来反思，这是企业家成长道路上最重要的因素。我在 80 年代参加了轻工业部保送代培课程，去天津轻院（现天津科技大学）进修轻化机专业课；后来从 2005 年开始陆续参加了浙大、北大、清华的商学院，2020 年加入了沙丘。这些学习经历都因为人生阶段不同而有不同的体验。从最早对企业管理非常懵懂，到后来通过学习了解了那么多案例、看了很多成功或失败的故事，这些知识开始在自己做实业的过程中得到了印证。在体会到学习的乐趣之后，我就开始自己主动寻找这些学习、交流的机会，也结交了很多有经验、有思想的同道，在大家的思想碰撞、交流中，自己的新知也能最及时得到他人的反馈和指正，我觉得同学之间的资源整合也因此显现出来。另外，学习带来的更重要的转变是跟紧世界的变化。我们所在的第四次科技革命带来的数字孪生、元宇宙等这些变化，如果你不持续学习就会被竞争对手打败、被这个时代抛弃，更不要说让企业基业长青了。一个人的衰老是不可阻挡的，但终身学习能让你的思想、心灵永葆青春。沙丘：您觉得对企业家来说，股权投资等方面的学习有什么必要性和优势吗？赖云来：我认为非常有必要的。企业做到上市，就是直接走向资本市场，那么公司要怎么做？估值要怎么考量？以后你可能还需要并购、要投资……我觉得在这方面，沙丘投研院既有清科创业的背景，又有资深导师团队，大家一起学习的方向都聚焦在股权投资，也更利于互相的交流合作。而深耕行业、产业的人，再来听投资人导师讲投资逻辑，其实更有优势。投资的核心在于你信不信这个人能够在这件事上胜出，导师们讲到一些逻辑和案例的时候，我也能很快从自己的经历加以理解和印证。沙丘让企业家从做事、用人、管理到如何正确合理利用资本全面提升，让企业持续创新、高速发展。沙丘：您在今年开始担任了沙丘上海校友会的会长，您认为校友会应当发挥什么功能呢？您在组织管理工作上有什么心得体会？赖云来：我来参与校友会的管理也是经历了思想斗争的。我觉得一个人总是要有感恩之心，滴水之恩也当涌泉相报，所以一个校友会就如何做好回报母校，回报集体，我们也应当为团体、为社会承担这个责任。我认为校友会是同学联结延续，也是学习交流的延续，它首先是资源整合的平台。我们要让学员之间的信息、资源非常高效地链接起来，以及让校友们能跨届、跨班交流，最大限度地多维度地进行分享和情感沟通。这是我一直思考和努力的方向，我一改以往围绕校友会会长或秘书长来运营的方式，把校友会做成了一个去中心化的组织，我们在开年就把一整年的项目列出来，让大家根据自己的需求和所长认领项目，每位校友都可以成为校友项目的负责人；还设置了轮值制度，让每个人都能做一做主席、会长或秘书长的工作，这样就充分地让每个人都最大限度地参与其中，根据日程高效安排，把我们的校友会发展起来。所以沙丘上海校友会形成了一个去中心化的扁平组织形式，让校友们真正做到 keep your mind opened（思想开放），让大家都参与到这个回报学校的平台共建之中。沙丘：您觉得现在的生活快乐吗？怎样的人生是成功的？赖云来：非常快乐，我每天伴着清晨鸟鸣起床，吃早餐、打个早球锻炼身体，在别人没起床之前我就调动好了身体，有充足的精力开始工作。中午喝一听啤酒，吃一点简单的下酒菜。工作之余我喜欢听书，梳理复盘自己的工作思考。我觉得每个人的终点都是一样的，只是过程不一样。有的人结局非常风光，有的可能平淡一些，但我更看重人生的过程中自己是否在做喜欢做的事情。
至于说如何衡量成功，我认为标准不是拥有多少财富，而是某天蓦然回首你的人生，还有很多很多可以回味的故事。就像今天我们之间的交谈，也会在人生中留下一个记忆。
