只有“比萨之王”达美乐从一而终。在过去十年中，达美乐的营收、利润均始终保持稳定增长。数据显示，十年间，美乐收入增长149.2%；净利润增长367.6%；净利润率提升5.57个百分点。得益于此，其股价也节节高升，创造了10年涨幅近20倍的神话。
而反观海底捞们，虽然保持高增长，但却无法做到稳定盈利。数据显示，2016年至2020年海底捞收入从78.1亿元，增长至286.1亿元，但净利润率却从12.5%，下降至1.1%。糟糕的利润表现，也令海底捞们像个“渣男”一样，股价暴涨暴跌。
那么，这一切的背后，“比萨之王”达美乐是如何炼成的？
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海底捞输的“很彻底”
在国内的餐饮连锁行业，一直面临着这样的一个问题：品牌力不够强导致提价困难，开店容错率也会随着规模的扩大变低，导致企业很难获得稳定的利润增长。
毕竟，餐饮企业每开一家店，需要交租金、购买固定资产等投入，每次新开门店相当于重新创业一次，一旦店铺经营不善，前期的巨额投入就会“打水漂”。
也因此，在餐饮连锁中，能实现稳定盈利的不多。但在诸多的餐饮连锁其中，卖比萨的达美乐绝对算其中一个。
体现在数据上，2011年至2020年，达美乐收入从16.52亿元，增至41.17亿元，增长了149.2%；净利润从1.05亿元，增至4.91亿元，增长了367.6%。净利润率从6.36%，提升至11.93%。
净利润保持两位数复合增长的同时，净利润率还出现了接近翻倍提升，达美乐完全不像一家高速扩张的餐饮公司。尤其是净利润率的提升，是定价能力提高的佐证，打破了餐饮企业“规模越大、利润率越低”的魔咒。
但从国内的视角来看，强如餐饮连锁的王者海底捞，也无法像达美乐一样实现稳定的盈利。体现在数据。
2016年至2020年，海底捞的收入从78.08亿元，增长至286.14亿元，增长了366.5%；净利润从7.35亿元，下降至3.09亿元；净利润率从12.53%，下降至1.08%。
可以看出，海底捞规模增长速度并不输达美乐，但净利润却出现了滑铁卢，2021年更是巨亏38亿元至45亿元。巨亏的核心原因便是，陷入餐饮连锁的“陷阱”：海底捞提价失败，且开店过快，部分店铺选址不当加速亏损。
从营收结构上来看，达美乐和海底捞并无太大区别。以2020年达美乐报表数据为例，达美乐的营收主要美国直营店产品销售收入、美国加盟店特许经营费用、供应链收入(主要包含向美国和加拿大的加盟店销售食品，设备和用品获得收入)、美国加盟店广告收入(美国加盟店按销售额比例给到达美乐全国广告基金的款项)四部分组成；其营收占比分别为11.8%、18.3%、58.7%、11.2%。
值得提一句的是，达美乐的特许经营广告收入，只向位于美国的达美乐商店收取，主要用于美国广告以及当地市场的广告。公司的这块业务虽然会计上被纳入收入，实际是一笔支出。所以，达美乐收入主要是通过自营店卖食品、给加盟店卖食品。毕竟，供应链收入+自营销售收入占比超过70%。
从这个角度来说，同样是卖靠食品赚钱的海底捞，输得很彻底。因此，一个值得思考的问题是，达美乐为何能在餐饮行业做到高速增长且盈利持续提升的呢？
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对于达美乐为何没有像海底捞一样受到餐饮行业定律影响，这可能是大家比较好奇的问题。其实背后的逻辑也好理解，达美乐的盈利逻辑是羊毛出在猪身上。
如果我们拆分开达美乐的盈利构成来看，2020年向加盟店卖食品赚取毛利润占比总毛利润24.1%，向加盟商收取特许经营费用赚取毛利润占比总毛利润66.5%，自有门店赚取的毛利润占比总毛利润9.4%。
从利润结构数据看，不难判断出一个事实，达美乐赚钱并不靠食品，尽管卖食品的收入占比超过7成，但其毛利润占比仅占到3成。而是靠从“猪”身上赚钱，向加盟收取特许经营费用贡献的营收不到2成，但贡献的毛利润却超过6成。
反观海底捞，其盈利逻辑是羊毛出在羊身上，旗下的所有门店都是自营，100%的毛利润都来自卖食品所得。
两种不同的盈利逻辑背后，本质上是对经营风险偏好的不同。简单说，海底捞是风险偏好型，在盈利模型跑通以后，通过大规模的扩张发挥其规模效应，令其具备更高的盈利能力。在商业语境中，利润与风险永远成正比，只不过，餐饮连锁的生意并不好做，逆势扩张的海底捞赌输了。
而达美乐的盈利逻辑是风险对冲型。简单说，达美乐先通过专注于做出好吃的比萨，捕获消费者心智后，建立起行业口碑后，通过加盟的方式，收取加盟费，将风险转移给加盟商。换句话说，就是轻资产经营。
这点我们从达美乐的开店数量也可看出。截至2020年末，达美乐自营门店数量363家，加盟店数量高达17281家，总门店数量17644家。加盟店数量占比总门店数量97.9%。
因此，哪怕行业遇到疫情这样的“黑天鹅”，直营业务收入减少，但只要新开门店数量大于关闭门店数量，依旧可以收取稳定的特许经营费用，盈利也几乎不受影响。
这和传统餐饮企业是两种不同的经营模式。这也是为什么达美乐同样是餐饮公司，却仅有少量的固定资产投入。体现在数据上，截至2020年末，达美乐非流动资产总额仅6.98亿元，其中物业厂房更是少至3.81亿元。
反观海底捞，依然是传统的重资产经营模式，自己重金投入开店、运营，虽然可以吃到店铺经营带来的全部利润，但却避免不了高速扩张过程，门店经营效率低下带来的经营风险。
从数据上看，截至2021年6月末，海底捞账面厂房、设备等固定资产规模高达134.4亿元，占比总资产42.8%，高于净资产的102.6亿元。
大量的固定资产投入，让其在新开门店时就要慎之又慎，一旦出现经营效率较低的门店，由于大量的固定资产投入以及门店费用投入，很容易拉低整体经营效率，甚至亏损。这也是为什么2020年海底捞新增门店数量544家，是成立以来新开门店数量最多的一年。但经过一年多时间运营，2021年海底捞反而出现了巨亏。
而把开店风险转嫁给加盟商的达美乐，2020年关闭门店数量暴增至334家，收入依然同比增长13.8%，净利润同比增长22.6%，净利率提高0.87个百分点。
餐饮连锁的生意一直都不好做。在很多投资人看来，达美乐虽然有一定天花板，但胜在能稳定盈利。事实上，这也体现在其股价表现上，与其稳定盈利一致，股价也是一路稳定上涨。
羊毛出在猪身上的商业模式并不罕见，尤其是在餐饮行业，但真正做出成绩却不多。那么，达美乐成为比萨之王的真正底层逻辑是什么？
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成为“比萨之王”的底层逻辑
相较于传统餐饮行业，商业模式的成功只是达美乐成功的第一步。毕竟，如果产品受不到消费者青睐，加盟商赚不到钱，羊毛出现猪身上的模式也行不通。
试想一下，新开十家加盟店，假如绝大部分都赚不到钱，那么加盟商还会持续给达美乐特许经营费用吗？还会有新的加盟商加入吗？因此，如何让加盟商赚到钱，才是达美乐成功的底层逻辑。
事实上，在2010年前，达美乐在餐饮零售行业的成绩并不亮眼。数据显示，2006年至2010年，达美乐净利润从1.06亿元下降至0.80亿元。在这期间，公司股价也创出上市以来的新低2.61元/股。
背后的原因便是，当时公司为了降低成本以及保持快速送达的竞争优势，在比萨中的配料多数是冷冻、罐装或预制食品，这也让其收获了大量消费者对公司产品的差评，加盟商也不乐意加盟。
在利润下滑、股价下跌之后，达美乐的管理层开始痛定思痛，开启了一系列的改革。首先，在产品研发上下注更多的心力。当时，达美乐积极收集客户反馈信息，大胆尝试重新设计了产品。终于在2012年，达美乐在菜单上添加了一种全新风格的比萨：烤盘比萨。烤盘比萨一经推出便受到消费者诸多喜爱，带动业绩持续增长。
其次，达美乐在经营中植入了数字化，围绕消费者开发了多个新的线上订购平台，助力公司的线上销售。例如，在美国市场消费者可以通过谷歌、脸书、苹果、推特等平台下单。此外，达美乐还与Nuro建立合作伙伴关系，探索和测试自动比萨外卖。甚至在经营中植入了GPS，让客户可以监控食物的进度，从准备阶段到放入烤箱的时间，再到食物到达家门的时间。
除过围绕消费者层面做了优化之外，达美乐搭建的Domino的PULSE系统，在提高管理层运营效率同时，并帮助加盟商独立管理他们的业务，同时提高加盟商的经营效率。
在产品重新设计及购买流程优化后，达美乐产品再次受到消费者认可，同时经营业绩也重新实现了增长。2011年至2020年，达美乐净利润从1.05亿元，增长至4.91亿元，增长了367.6%。
认识到产品口味重要性之后，达美乐重金投入、承担风险自建了部分自营店，以持续不断试错推出更符合消费者口味的产品。同样的意思，达美乐曾在年报中也提到：“自营商店主要是用作技术创新和促销以及运营改进的测试场所”。
从这个角度来看，以消费者为中心的经营理念，且持续推出受到消费者认可的产品，或许才是达美乐成为“比萨之王”的底层逻辑。
