经济带网：中国便利店三分天下 2000亿生意面前盈利路漫漫

7月27日，在2019第五届湖南零售行业发展高峰论坛上，全国首个《新零售便利店经营管理规范》（以下简称《规范》）团体标准正式发布，对经营总则、物流配送、信息系统、管理要求、环境与设施设备要求、客户投诉处理等进行了详细的阐述与规范。

曾经轰轰烈烈、欲挽电商巨头于狂澜的新零售浪潮，2019年被拍到了沙滩上。生鲜新秀不再攻城略地，传统零售商圈地线下便利店，这场狂飙了两年的新零售运动圈住了巨头，也圈住了新势力，它们被困其中，孜孜以求突围之路。它正在走到变革的临界点，这背后隐藏的，或许是整个消费结构的深层反转。

新零售“困”兽之斗 

作为新零售的重要领域，便利店的扩张还在继续。

电商巨头们计划依旧，苏宁在2019年将新开15000家苏宁小店；而在2018年京东就表示5年内开设100万家京东便利店，当时天猫小店也计划一年开1万家门店。以便利蜂为代表的创业公司们则融资喜讯不断。

另一边厢，传统的便利店企业也未停下脚步。例如，全家计划到2024年在中国开到1万家店，罗森计划在3年内将中国的门店数量从1000家扩张到3000家。

伴随着便利店的扩张，却是不少无人零售店、无人货架黯然退潮。

整体来看，在中国市场上，便利店天下三分，一是传统便利店如罗森、711、全家；二是近年来电商巨头参与线下；三是独立的创业公司。

如果以三国做比，传统便利店更像是魏国，拥有一众精兵良将，并且有自己的盈利模式；而电商巨头们更像吴国，资源充沛；创业公司们好比蜀国，重新组建团队，招兵买马，也时常和巨头进行合作。目前来看，后两者还在运营投入期，摸索新的盈利模式。

催生新物种 

在便利店领域资本还在进入，尤其是2018年，行业融资规模都不小，如今巨头和新生者们还在探索中。横向对比来看，实体的创业比APP创业更稳一些，因为线上成本高企，APP推广费用极高，线下反而是新的入口，只是周期也慢一点。

对于巨头的业态，一位零售行业从业者告诉记者：“原来电商企业、连锁零售巨头，都是大公司逻辑，主要用两种形式。一种形式是在线下开店，另一种是赋能，做技术输出。但都是在大的体系下，孵化新的流量渠道，或者说用技术的方法做流量，新开一个线下流量入口，增加流量，把线下纳入到平台的流量体系中。大企业虽大举投入，但回报计算方式和711等传统便利店相比，还未成气候，发展周期模糊。”

最具代表性的就是阿里、京东和苏宁。其中，京东便利店和天猫小店主要以加盟为主，以轻资产的模式进行开店，改造“夫妻老婆店”的方式迅速复制。

根据记者的走访，最明显的改变就是店门口的招牌，店内摆放、设计并没有统一的风格。迅速复制的一大原因是加入方式简单，店主不需要加盟费，只需要押金就可以加入其体系，可以从阿里、京东电商渠道进货，不过在管理层面，电商们涉足的并不多。

苏宁小店目前采用直营的模式进行线下扩张，模式更重，目前，苏宁小店已经突破6000家。苏宁小店总裁鲍俊伟曾公开表示，苏宁小店一家店投入成本在100万左右。但是运营一年后，苏宁小店整体并未盈利，目前已经剥离出苏宁财报。

而大家的相同之处在于，巨头们都希望通过线下便利店作为入口，来延伸更多服务。比如，近期苏宁高管就表示，苏宁小店3.0可以做到“因地制宜”，根据不同目标客群，构建不同形式的“便利店+N”组合，如面向传统社区的儿童娱乐区，提供物流代收发与家政服务的“生活帮”模块等。

整体来看，大企业还在持续投入做品牌的阶段。同时也进入传统市场，比如阿里投资喜士多，苏宁收购迪亚天天。

传统便利店确实具有众多优越性，比如地理位置、单店的敏捷性、稳定健全的供应链。这些门店在面积等各方面控制严格、鲜食比例较高，且这类物种嵌入性很强，不论写字楼还是小区，供应链都可以灵活调整。

因此复制传统便利店供应链很难超越，尤其对于创业公司来说，要从其他方向错位切入，避开巨头和传统便利店的竞争，也许就会产生新物种。因为行业在继续细分，不同社群也需要更多业态。例如便利蜂，欲以软硬件结合的方式，为其APP积累线下数据流量，接入更多服务。据了解，便利蜂和北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪建立了合作，这将为鲜食餐饮部分提供支撑。

新零售内参创始人云阳子也表示，便利蜂是在做新模式，最近加强了餐饮部分；猩便利往无人零售方向探索；而传统的便利店，像罗森和全家，在场景上的改变比较大，比如餐饮面积放大一些，总体来说，改变并不大。

盈利路漫漫 

根据中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店发展报告》，2018年中国便利店实现销售额2264亿元，门店达到12万家，行业增速达到19%。单店日均销售额接近5300元人民币，同比增长7%。盈利能力略有改善，但运营能力和供应链效率仍需加强。

虽然便利店参与者众多，但是盈利者寡。全家、罗森、7-11都经过长时间的运营，才稳定盈利情况，甚至现在在国内还有正负波动。

为什么盈利这么难？云阳子表示，核心问题是成本高，人工成本增长很快、租金成本高企，带来的问题是店面之间的销售额差别大，整体效率不够高。

原先线下成本高，企业开始拓宽线上渠道，电商崛起，但是现在线上成本也很高，新零售其实是想找出更快降低成本的方法。然而，线下也并不乐观，在空间位置、商业地产上一直成本高企。

除了店面运营的成本压力，在一些大城市里，新晋者很难立足。有苏宁小店的内部人士告诉记者，广州和上海是便利店最发达的地方，比如广州就有20000多家传统便利店，平均600人就有一家店，竞争非常激烈。

对于传统便利店，鲍俊伟曾告诉记者：“毛利最高部分应该是在收银台热食，像关东煮、烤肠、玉米、茶叶蛋，这是第一个毛利高的部分。第二个是水吧类，就是咖啡、豆浆、奶粉。”

因此也不难理解，众多便利店都将餐饮区进行扩大。

对于盈利的考量，鲍俊伟表示，苏宁小店的盈利将会更侧重于线上，苏宁小店有专门的APP，其盈利模式包括广告等方式。按照内部规划，苏宁小店线上和线下销售额的目标比例是1：1。“我们对标便利店，有20%-30%的自营品牌，再把鲜食做到极致，利润已经很可观了，但是还是会亏钱。未来苏宁小店1500家，再加上无人货架和自助购物机，一天有接近120万到150万订单量，如果其中有10%能完成1：1，那利润就很可观了。”这是鲍俊伟描述的理想状态。

而便利店本来就是一个慢的行业，新进入的企业们还在不断投入中。习惯了互联网规模效应后，面对线下一家一家开店的节奏，各家都需要时间去找好定位、细分社群。

《2019中国便利店发展报告》预测，未来便利店在实体零售整体环境增速放缓的背景下仍然保持高速增长。从市场格局上来看，海外品牌将进一步加强本土化合作，罗森和7-Eleven都通过开放加盟和加强本土合作的方式进一步在中国市场区域下沉，以谋求在中国市场的长远发展。本土品牌则继续深耕本地市场并逐步辐射周边市场。

除了相互竞争，众多便利店也开始与电商结盟，利用各自优势相互赋能。展望未来，便利店行业仍将会加速进化，借力数字化技术，从会员深度运营、供应链重塑、生态体系协同等多角度提升前中后端的综合运营能力，赋予顾客更便捷、安全和无缝的购物体验。

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