启明创投对话创新药企：从0到1，创新药企业如何生长？

2021年12月30日-31日，启明创投CEO云端峰会成功举办。

峰会上，加科思创始人、董事长兼首席执行官王印祥，北海康成创始人、董事长兼首席执行官薛群、启明创投投资合伙人唐艳旻，启明创投执行董事陈侃就《创新药企业：从0到1，从1到100》这一主题，围绕创新药企业发展壮大过程中所面临的挑战，从产业和投资的角度，进行了深度的讨论和交流。

从他们的分享中，我们总结了如下几点：

1.坚持自己更相信的事情。创业和企业发展过程有很多诱惑和挑战，坚持初心不动摇是成功的前提。

2.紧盯核心目标才能走到重点。在不同阶段，关注点可能略有差异，但是一定要朝着最初设想的终点前进。

3.团队是基于共识和目标凝聚在一起。很多朋友合伙创业的公司未必走得很远，但基于共识、共同目标的团队一定有凝聚力和战斗力。

4.不要刻意追逐风口。生命科学行业不像互联网行业一样，拥有指数级增长的特性，不要盲目跟风，稳扎稳打，方能行稳致远。

完整的对谈记录如下。

从0到1靠研发，也要抵御市场诱惑

启明创投执行董事陈侃：想请两位结合自身的经验，分享一下把企业规模做大过程中所遇到的一些挑战。

加科思创始人王印祥：我2003年从博士后出站，回国创建了贝达药业，从0开始，从30平方米的实验室租赁做起。再进入临床阶段，因为当时中国没有药品上市许可持有人制度（MAH），所以所有创业公司都必须自己去做生产。2006年2007年，临床二期我们开始建立自己的facility（生产设施）。2010年产品快到临床三期的时候，我们决定建立市场和销售团队。

这是一个边干边学的过程，是企业从研发到生产再到市场销售转型的过程。对制药公司来讲，从0到1比较纯粹，主要靠研发。而从1到10的过程中开始有了生产、销售等，在管理方式、激励机制、考核指标等内控上有非常大的差别。

加科思从2015年成立至今，正处于从0到1的过程。在国际化方面，中外运营思路不同，跨国人员的管理等问题都曾经给我们带来了新挑战。

北海康成创始人薛群：作为一个从0到1的企业，我觉得最大的挑战不是想做什么，而是不做什么。在方向明确之前，企业需要抵御市场的诱惑。

根据今天的环境来做关于明天、未来的决策往往是不准确的，这需要我们有定力。并且找到一个好的投资方也非常重要，因为它不仅是资金提供者，也是志同道合的参谋、奋斗路上的支持。

启明创投执行董事陈侃：Amy总作为启明创投投资合伙人，能从投资人角度分享您是如何看待这些企业的吗？

启明创投投资合伙人唐艳旻：我做投资近20年，经历了中国投资业从无到有，从弱到强的周期。从投资角度来说，我们在挑选项目时，对项目都是有画像的，其中有几个因素非常重要。

首先是团队，创始人占的比重非常之大。公司的发展速度与其密切相关。

从个人角度而言，创业者需要有一个strong mindset（强大的心态）。创业是难事儿，从早期科研到人员组建，以及最难的市场化问题，包括整个国家政策环境变化带来的影响，都需要科学家和创始人具有坚韧不拔的意志，能够坚定方向，奋勇向前。

其次是技术具有先进性。较之其他企业，加科思具有先发优势，较早地进入了first-in-class（同类首创）项目的道路，并且专注于研发变构抑制剂，做到全球前三。这不仅让企业具有区别度，同时也是和跨国企业达成交易的前提条件之一。

从“科研者”转变为“创业者”，理解团队协作是最大挑战

启明创投投资合伙人唐艳旻：从“科研者”到“创业者”这样的角色变换，以及公司从小到大的成长，这过程中最大的挑战是什么？

加科思创始人王印祥：团队建设和管理是最大的挑战。研发虽难，但却是我们熟悉的领域。生产跟市场销售我们就比较陌生。好在国内整体环境很好，比如生产，我们一方面自建，另一方面部分委托，这样就有了缓冲地带。但跨出国门后，企业在海外的辨识度低、团队招募难，销售也面临非常大的挑战。

我个人的经验是市场、销售建团队的领头人非常重要，因为市场销售的领头人能够把一个团队带过来，帮助企业快速上路。

启明创投投资合伙人唐艳旻：从大的pharma里面出来，回国创立小的Biotech，各位觉得最不适应的是哪一点？又是如何解决这些问题的？

北海康成创始人薛群：这个问题很好，其实我们有很多案例可以去分析。从健赞到北海康成，这四年我在中国组建了一个团队。2004年我回国，那时健赞在中国的知名度不高，罕见病更是鲜为人知。要把这些在跨国企业优秀的管理团队吸收到一个名不见经传的健赞，难度不言而喻，所以我一直都认为建造团队是创始人最重要的看家本事。

当时我觉得找好切入点比较难。针对这个问题，我们解决的方式是找准适应症，从适应症反向倒推，先提问题再去找解决的办法，从病入手。

在做北海康成的过程中，我们一直在营造生态，也在推动各项政策往前发展。比如《中国药品管理法》起草期间，我们参与了罕见病部分内容的起草，国家药品监督管理局药品审评中心（CDE）罕见病临床指导准则的起草工作我也参与了。这对我们来讲是非常有意义的新的尝试，而这在美国几乎是不可能的。

加科思创始人王印祥：真正的考验源自内心，在创建公司时不能百分之百确信自己的选择。

当年第一次创业做创新药时，连业界的一些知名公司都还没开始行动，这让我们产生了动摇，感觉看不到希望。但好在我们都没有放弃。

成立加科思的时候，我们壮着胆子喊出要做全球前三的口号，其实心里也犹豫过。后面我们选项目还是认准first-in-class（全球首创新药）不动摇。2022年我们有多个项目会进入临床阶段，其中大概有一半在IND阶段能做到全球前三。

给创新药创业者的建议：一定要做自己更相信的事情

启明创投执行董事陈侃：两位是资深的创业者，Amy是非常有经验的创始人，能否从你们过来人的角度给还在0到1挣扎的那些Biotech或者在奋斗的Biotech的创始人一些建议。

加科思创始人王印祥：对于创始人而言，要做自己熟悉的东西。隔行如隔山，机会性创业很危险。你认为看到了机会，但你不是这方面的专家，这是比较危险的。

北海康成创始人薛群：第一，在融资过程中对待资本要谨慎。热钱涌入会伴随各种诱惑。非专业基金所追求目标往往会跟创始人有差异，处理不好会造成很大的麻烦，请神容易送神难。

第二，生物医药团队到了企业的不同发展阶段，会有大的波动调整，创始人要有心理预期。好朋友来创业不见得大家能一起走完全程。如果要迁就熟悉的感觉，而不及时调整迭代，将会成为企业发展的瓶颈。

最后一点，就是一定要做自己更相信的事情。do what you believe，如果没有这一点是很难坚持下来的。

启明创投投资合伙人唐艳旻：我从投资人的角度分享下。原来基金里面既有做IT的，也有做BT（biotechnology）的，我们经常会比较这两个团队。从爆发性上来说，IT经常会是在一两年内跑出千亿级的公司，但BT不会一下子爆发到这么大的规模。

同时从结果来看，虽然BT公司没有那么多一夜暴富的情况，但是其失败的比例也远远低于IT。这里面说明一个问题，很多公司发展过程曲折，但是只要再稍微坚持一下，像二位说的，do what you believe，跨过这个坎儿，后面就会有一个新的天地。百分之七八十的Biotech公司都会出现的情况，这是我特别想跟创业者分享的。

第二个，也是跟二位刚才说的一样，就是做你熟悉的领域。中间不要来回换赛道，不要盲目跟风。大家都追求所谓新出来的技术，但对新技术一知半解，经常是看到国外有个什么样的项目，国内有一个山寨版的就去投了。这种跟风投出来的东西，质量都是大打折。

还有一点就是政策非常重要。外部环境是一个非常复杂、不断变化的过程。我建议大家在日子相对好过的时候，不要把估值看得太紧，尽可能让自己的粮食充足一点，居安思危。

最后需要我们目光放远，合理安排资金。哪怕是已经上市的公司，也要再往后看几年。如果自己的商业能力不足以让公司实现收支平衡，良性地循环起来，那我们的资金筹措永远是摆在CEO面前最重要的问题。