雷布斯、柳传志、李国庆一众大佬都在绵阳聊嗨了！

还是10月，还是绵阳，这次的“2016中国（四川）电子商务发展峰会”干货颇多，像萌点十足的小米雷布斯短短30分钟就换来十多次掌声。这次虎哥梳理了联想集团创始人柳传志、小米科技CEO雷军、当当CEO李国庆的演讲内容，亮点很多，值得看看：

雷军演讲过程中的呆萌停顿喜感十足，此次雷军的分享内容算是一次对小米品牌发展路径的脉络梳理。他讲到，由于商业模式的独特性，使得人们很难对小米有比较完整的认识，这使得类似于饥饿营销、不够专注的说法甚嚣尘上，对于这些误解和未来的发展路径，雷军都给予了回答：

他讲到，小米现在除了手机还做电视、笔记本、空气净化器、插座、电扇、电饭煲等20来种品类，这让很多了解他的朋友都产生了疑惑，你的小米不是都在说专注吗？怎样都做到20多种品类产品。这其实是很多人对小米发展的疑惑。

雷军自己讲到，决定做小米这个品牌是在2010年，为什么要做小米当时有很多考虑，其中最令他疑惑不解的事情是，全世界的大部分产品都是中国制造，但为什么拥有优秀制造能力的中国，在做自己的品牌时候质量又差又贵？

6年前他开始环顾中国各行各业，发现制造业的国产品牌都有这样那样的问题，就拿衬衣这一个小品类来讲，在美国花30美元可以买到一件非常好的衬衣，而在中国，没有一两千块钱很难买到一件好的衬衣。在中国做的最好的衬衣成本其实就在100多元，但为什么到商场加价率要到20到30倍？通过这一个个的观察，雷军发现这就是中国制造业面临的最大问题——整个中国社会的效率极低。

因为效率低下，厂家为了卖出产品，花在市场、营销、渠道、店面、促销这些方面的钱实在太多，于是整个制造业和品牌厂商就会拼命压缩成本，在生产过程缩减工序，偷工减料，当每一分钱都去扣成本的时候，设计和质量必然出现问题。

反过来看，雷军认为这也是中国制造业转型升级的秘诀——全方位的改善效率。能不能把绝大部分的钱花在产品本身上，而不是找一百万人来像卖保险一样卖产品。如何破解这些问题，雷军讲到，他当时给自己提了一个很高的要求，能不能在做出一流的产品同时按照制造成本价来零售，这也是2010年建立小米的初衷。他认为科技产品不是奢侈品，怎样让科技产品国民价才是小米的原点。基于这样的想法，雷军运用了很多招数来缩减非制造成本，在现场雷军分享其中的一些：

一是品类的专注，在很长的时间里，小米一年只做一款手机，传统手机厂商一年做大量的产品，这些产品在物流、库存、研发、营销方面的消耗很高，专注一款才能最高限度的节省成本，最近做的20多个小米品类，每个行业只做一到两款也是基于这样的思考。

二是利用互联网的优势把营销、渠道、店面、促销这几个领域全部重构，雷军自己也开始了长达6年的实验：

第一，把市场费用全部取消，在小米的前三年没有任何的市场费用，运用的是互联网口碑营销、新媒体营销。

第二，去渠道成本，特别是零售店成本在传统商业中最少占40%，而小米没有渠道成本。小米走的是“前店后厂模式”，自己家做了手机开个小米网直接就卖了，这里面还有个很深的误解是饥饿营销，雷军讲到直到2015年5月份，产能才满足了需求，这才是当时货紧的原因。

这样的实验让小米其他产品也收益颇多，如充电宝、平衡车做到世界第一，手环世界第二等等。

另外在现场另雷军比较兴奋的点是，他们在测试线下渠道过程中，做出了自己都连自己的不相信的成绩。雷军称，小米之家每个单店面积200平方米左右，每平方米创造的销售额达到25万人民币，而传统行业的门店坪效最高才1.2万元。

雷军认为，未来电商和实体店一定是共存的，用互联网的思路，可以让线下店也做出高效率。“互联网不仅是一个技术，可能更多的是一种方法论，是一种思想，你怎么用一种先进的思想去重新回顾我们现有的业务，你会发现你的线下零售店也有机会干出电商的效益。”有媒体报道称，雷军曾透露，到2020年，小米将开设1000家实体店铺。这些店铺将更便于消费者接触和体验小米的产品。

柳传志从84年的联想建立开始，从一个个重要的节点为创业者分享自己在面对各种环境冲击时的经验分享：

他讲到，不论是国内的政策、经济还是国外的变化的环境，无时无刻不在挑战着所有的创业者，就如现在的科技创新和业务模式变化，是各行各业的创业者都必须认真面对的事情，不能有一丝轻视。

抉择：

联想于1984年成立，成立后有了自己的一款产品叫做联想式汉字系统，用这系统抓住了当时电脑没有汉字系统的机遇开始做国外代理业务，在这过程中赚取了资金的同时也积累了最基础的企业管理经验。

在代理做到一定程度后，团队就遇到了第一次环境冲击，在90年代初，团队陷入了抉择，是继续做代理还是开始发展其他业务，如果继续死抓代理这一条线，虽然依然赚钱，但是前景并不看好。

突破和抉择永远是困难的，团队最终决定开始做属于自己的电脑，在当时大陆电脑生产难以获得政府批条的情况下，转战香港。在那里建立自己的小作坊，开始自主生产主机板，机缘巧合下，产品在拉斯维加斯的展会时被中国政府发现，从此才算是正式跨过了这道坎拿到了生产批文，值得一提的是当时主机板的销量已经能达到2000块一年。

发展：

第二次冲击在94年前后，电脑进口关税降低，大量外国品牌开始进入中国。柳传志回忆，当时的老大哥长城品牌一年就被冲垮，联想在幸存下来后并做到2000年第一品牌，并没有止步。在2005年并购IBMPC部，当时联想的PC营业额是30亿美元，而IBM是100亿美元，这在当时被认为是蛇吞象的行为，现在来看，联想PC一块的营业额是480亿美元，利润超过当年的7倍左右。

“富贵险中求，联想如果不去拥抱变化，可能不会存在到现在。”柳传志讲到，在这第二次的环境冲击中，能够存活并收购IBM的勇气，很大程度来源于2000年左右联想向多业务转变的结果。

在千禧年左右，电脑市场形势较好，联想当初的注册资金才20万，底子太薄，在当时的PC行业想要领跑，资金不足是个很现实的问题。因此，联想决定投入3500万美元进入风险投资领域，目前这一块已经管理了超过1200亿人民币的资金，联想占其中15%左右，随着投资领域的不断投入、不断收获，给了联想在现金方面的很大支持。

从2008年开始决定从财务投资进入战略性投资阶段，到2015年，联想控股上市，这中间联想的运作方式变为“双轮驱动”模式，当财务投资发现有好的行业领域适合联想，那么就将其变为战略投资，收购一些赛道上的优秀项目为自己所用，这条路正在走的过程中，他认为目前方向是正确的。

柳传志认为这样业务多元化的好处就是能让联想敢于去拼敢于去搏，比如2005年，并购IBM，联想敢于去搏的原因就是2005年联想在财务投资领域已经做到了一定成绩，即使并购不如预期，对于整体员工的分红也不会出现太大影响。现在来看，随着业务的多元化，反而能够支持联想的科研团队在一些新技术和新机遇面前更大的一搏。

当当网创始人兼CEO 李国庆给四川的创业者带来关于电商的三个疑惑和自己对未来趋势的思考：

1、流量费高昂：

李国庆讲到，原来的说法是电商平台压缩渠道、降低了成本，使得商品流通更有效，但是现在看来并不是。线下单个企业入驻电商平台，他们所投入的费用超过了线下购物中心和超市。

这些费用很多，首先是搜索引擎，百度是按点击收费，点击收费还是依靠竞价竞出来的，一个点击几毛到十块不等。再是一些导航网站，以当当为例，两个字的导航费用就是280万，一些小企业根本买不起这些。

接着就是电商内部了，有包时广告，首页横幅当当一天10万，阿里可能就得120万。

关键字广告，从数据实际看，企业投入一万实际带来的销售额不足1万，花一万买流量，实际销售额才1万，抛去成本，这就是赔了。

顾客浏览行为推荐，也叫千人千面广告，效果稍好，1万流量带2万销售额。这是很大的难题。

2、来自电商的库存积压

过去十年由于电商的流量无法预期，导致制造商制造了更多库存。比如双十一，一些商家提前三个月开始加量，到了双十一，由于流量位的紧俏不是人人都能排上去的。于是活动一过，商品积压，这又养活了一批特卖网站。

电商平台帮助制造商养了一批库存，这不是互联网的初衷。

3、垄断

当当去年卖了5亿纸质书，一亿电子书，一个平台就占据中国图书38%，像当当这样的电商平台都已经达到如此份额，那么像百度这样的搜索引擎呢？

针对这些问题，李国庆认为导航去中心化是趋势，再过两三年，四川更多的网民不会去登录一些现在的主流导航渠道，一定会有属于四川的导航，再给四川媒体几年时间他们一定能做到属于自己的导航矩阵，那里面充满了本地化的都市新闻，加上各种各样的电商网站，这是区域传统媒体集团崛起的契机。

电商去中心化、社群化，垂直电商分利：自媒体人做电商，有流量不拿广告费，以与当当有关的罗辑思维为例，他一年卖书1亿两千万，要是再来十几个这样的垂直电商，垄断的局面会缓解，图书都如此，百货界更是向这样的趋势发展。

天虎科技  杨程

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