上海莘泽股份有限公司创始人邓伟：孵化器的价值创造与资本化道路探索

创途在XIAN 2016-06-16 15:01 抢发第一评

“孵化器的价值创造与资本化道路探索”

首先我们谈一谈，企业到底是什么，那么做企业的第一个使命就是获取利益，盈利，所以我们首先要来看一看，我们做的孵化器事业中，传统孵化器收益的来源——土地、税收、创投、补贴等等。那么我们服务的客户对象是谁呢？这个也是我们一定要搞清楚的，下面我们一起来看看：

那么时至今日，孵化行业中，不仅仅有传统孵化器，在双创大潮下，我们涌现出了许多的孵化器、众创空间，那么我们有很多孵化器都会说，我是雷锋啊，我提供免费服务啊，你不用交钱。同时，孵化成为一种时尚，很多机构都贴上孵化、众创的标签，因为这样肯定没错啊，而且在很多时候还能获得一些优势。

其实，孵化器，名字都叫孵化器，但其实做的事情是各不相同的。就像我们举得这个例子：美式足球、蹴鞠、英式足球，名字都是足球，但玩法不一样。孵化器有没有固定模式？有没有模范孵化器？我认为是不存在的，但是有一点，使我们应该确定的，我们可以将孵化器定义为：我们帮助中小企业，去让他们获得成功，这个是我们的最初使命。

独乐乐，与人乐乐，众乐乐，孰乐？

答案显而易见——众乐乐更快乐！

我们之前，做传统的孵化器想法可能是：我去作为服务提供方，我是唯一的，我给我们园区的企业去提供各式各样的服务。换句话说，我们一直觉得这些企业都像是我的孩子们一样，而我们扮演的角色是家长，我为你们服务，你们也多少得听我的。

那么在我看来，这个想法是不对的，尤其是在当下以及以后的时间里。我们众创、孵化这项事业，更像是数学里面的映射一样，不应该是一对多，应该是我们坐在一起，共同孵化，园区孵化别人企业，而企业也同时在孵化我们，这是一个生态型的，互利的结构。

孵化器，就是从服务中来，到服务企业中去。服务，不求所有，但求所用，不求实控，但求协同。

有钱不一定有用啊，我们现在总是对企业提供金钱的帮助和服务，我们觉得有钱了他们就能做好，但是这一定能解决问题么？

我看不然，创业者需要钱，但是他不单单只要钱，他更需要能够给他带来提升“钱”，比如说智本合伙——智本合伙能发生什么作用呢？比如说，在创业企业内部决策是家族式的，如果创始人判断错误，很容易产生企业发展上的严重错误，那么这个时候，智本合伙人就能发挥很大的作用，提出一些客观上的建议或者想法。

所以在创业上，钱不是万能的，对你有帮助的其他非金钱的资本，可能更为重要。

那么我们创业企业的发展中，需要怎么做？是否需要现在大家都去争着提供的导师服务？或者说一定要把产品打磨好才推上市场？

这里我要说一些我的个人看法：

创业导师？创业导师真正能提供什么？我们来看看创业导师这个服务形式的几点局限性。

1、创业导师未必是真正的企业家，有可能是官员，是科研人员，他不一定有丰富的创业经验，不一定有一线创业经历。

2、创业导师与企业的交流时间是很有限的，他不能充分了解企业诉求，需求都搞不清，怎么提供解决方案？

3、很多机构只是为了凑齐创业导师这项服务，形成所谓的服务系统。

那么什么样的人才能指导企业发展呢？我自定义了一个名词——创业教练，我们希望他首先有丰富的产业背景，第二，我们希望他是不断从事创投事业的。只有这样的“教练”才能从商业模式、技术路线、销售创新这三点去提供有效的帮助和服务。

说到这三个关键点，我们来看看大多数创业者现在存在的问题：

第一，太多的创业者，在商业模式上不清晰，羊毛出在狗身上？出在猪身上？到底出在哪？他自己都不清楚。

第二，在技术路线上，就以我的经验来看，有90%的创业者经常说，我们这行业都是第一的，没别人做，目前没啥竞争，都是蓝海，真的是么？

最后一点，销售创新，我们很多创业者都是严重偏科生，但是我认为，我们创始人应该去努力将自己提升成为全才，不用样样精，但一定要涉猎广，销售、财务、管理，哪一样不都得了解一些。

接下来我们谈谈木桶的长板理论，这个是个很老的理论了，大家都认为说最短板是制衡你发展的关键，所以，放在做创业，做产品上来看，很多人认为我这个产品，必须很完善才能推向市场。这对么？对，也不对，换个角度来看，在现在这个新时代里，抢占市场很重要，为什么？抢占了市场，你能获得许多用户第一手数据，那么这些数据会成为你打磨产品的重要依仗，beta1.0/2.0/3.0，快速迭代出新产品，才更是我们现在需要的。

那么，我们应该尝试去颠覆我们的传统认知，扬长避短有何不可？我就将我最擅长的点做到极限，难道我就不能成功么？这是很值得我们深思的。

跨界、混搭、穿越，这是现在很时髦的几个词儿，跨界在现在的互联网创业中，是个常态，但是真正能跨界的有几个呢？

我们可以来看看我们现在对企业提供的服务，核心就是市场资源、财务顾问以及企业的基础服务，这三块，缺一不可。我们做孵化器，为客户，对企业能够提供的服务是很多的，但这些服务，包括我展示出来的这些，不是一成不变的固定模式，一定是不断提升、发展的。

那么这里我想提一个有些极端的想法——我们孵化器都应该走向付费的方向，我们可以分为两类，公益类服务以及收费服务。为什么我们传统的孵化器服务总是低效的？

只有去开展收费服务，你才能真正从客户角度去出发，去考虑服务的建设。

再一个，从用户角度来看，大家的心理总是觉得免费的东西价值低，所以我们去费劲办的活动、做的服务，可能产生的是无用的结果。那么如果改成付费的服务，我可以首先保证的是，我们推出的服务一定是大家需要的，这个怎么保证？最简单的证明方式就是收费，大家去买你的产品，那就说明喜欢你的东西，你的产品对他有用，所以收费更能够帮助我们去提升我们的服务，也能让更多用户认可我们的产品。

我们展示的上面这些问题，是在公司股权架构设立的时候，我们应该去讲明白、谈清楚的，这是很有助于我们公司发展的事。我们应该去避免我们的很多惯性思维，创业这件事儿，你老按兄弟情义什么的，对你的企业发展影响太大了，一定要制定出完善的制度。

而且常识，有他很多的应用场景，不一定是广泛适用的，完善的制度才是管理企业的最好的方式。

那么现在我们说说今天的主题，孵化器走向资本化。我们从这个图里就可以看出来我们传统的模式，是这么一个业态分布：投资——千年投一回；服务——符合要求就好；物业——物业收入这么大，投资机构如何跟你对标？改变，迫在眉睫！

优步、airbnb这些目前知名的企业，都是共享经济模式，那我们孵化器能不能采用这样的模式呢？这就回到了我前面说的，我们孵化器不应该是给自己定位为父母模式，我们与企业是平等的，我们需要实现自我孵化，需要尝试更多形式的共享经济。

孵化器，我们一定要意识到，是没有围墙的，不是说不在园区的企业就不是我们的客户，这样去做，你一定会倒闭。那么这个局限，不光是对于园区面积，园区服务范围，更包括我们服务的内容，以及实现服务的方式。将共享经济模式更好的应用在孵化事业中，进行专业服务的采购、整合，来形成平台，这是我们扩大服务半径的一种方式。

腾讯有没有技术？腾讯是什么战略？说个不好听的，就是抄、超、钞。好项目，我购买，你不让买？好，那我就抄你，我比你大，我把你挤出局。

最后我们来谈谈我们莘泽自己的探索：

我们莘泽怎么就上了新三板呢？这里有个小故事：

去年五月左右的一天，我们在一起喝茶，突然就觉得，很累，每天为客户做服务，太辛苦了，而且这好像也不是一个可持续的方式，那么怎么改变呢？要不然我们就上新三板吧！其实我们的出发点也很简单，比如说我聘请很厉害的合伙人，如果给他很高的工资什么的，我说实话不太舍得啊，如果你不上市的话，你给他股权人家也不一定想要啊。

所以，上新三板，然后我们可以找到更好的合伙人，大家一起发展，而不是自己最后累倒。下面这个图展示了我们现在做的四个领域，我们这几个领域其实是相辅相成的。

那么针对现在很多企业里的，比如股权上的一些问题，我们怎么给出专业服务？我自己去做专业的服务，很难，也很累，那么不如我们选择去投资入股这样的咨询公司，那通过这样的咨询公司，可以给我们带来什么？其实在我们的要求下，他是可以带来很多超值服务的，可以让企业减少人工开支，那么服务的质量怎么保证？这个就由我们来监督、监管，去确保这些服务的真实性、专业性。

最后跟大家分享一下我们莘泽的发展之路，谢谢！