进入中国25年，山姆做对了什么？

一场“二选一”闹剧，让山姆再次卷入舆论中心。

10月22日，家乐福中国首家会员店在上海浦东新区正式开业。当日，更引人瞩目的却是家乐福晚上的“致歉信”。

信中表示，因竞争对手对供应商施压，供应商回购买空相关商品，使得会员消费者无法购买。这封信表达了对消费者的歉意，更表达了对友商的控诉，控诉的还是当下最敏感的“二选一”垄断行为，后又联合盒马举报山姆，风波再次升级。

山姆对此声明，一向注重合法合规经营，到目前为止，没有看到有关方提供任何直接或间接的事实，表明山姆会员店存在所谓的“二选一”问题，“我们希望有关方能从事实出发，停止扰乱市场秩序的行为，专注自身经营，让更多消费者受益。”

“二选一”事件背后，是会员店商超的竞争已经进入白热化阶段。

从去年开始，会员制商超越来越受欢迎，2020年10月，第一家盒马X会员店在上海开业，2021年，入场的玩家络绎不绝，包括永辉、华联、Fudi、家乐福，连过去放弃会员制的麦德龙，也重走旧路。

会员制商超为什么这两年火了？后进入者们有没有机会复制山姆的火爆？本文试图从零售业所处的环境、业态更迭、传统零售和会员制模式的异同入手回答这些问题。

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山姆自1996年进入中国，一路稳扎稳打，在近几年迎来了爆发期。

在这期间，同样是1996年进入中国，被誉为中国第一家会员制超市的普尔斯马特经营不到10年就因亏损、资金链断裂而倒闭；万客隆卖身韩国乐天；麦德龙凭着针对酒店餐饮等专业顾客的定位苦苦支撑，最终被物美收编。

水土不服是它们失败的原因之一。更重要的是，过去二十多年里，无论是消费条件还是消费习惯，中国都不具备付费会员制商超的条件。

仓储制会员店，模式起源于欧美，是在大型综合商超的基础上，筛选大众化的实用商品，特点是提供的商品品类少而精、只销售给付费办理会员卡的客户，其目标人群是中产家庭，选址一般在近郊。

以山姆为例，其所提供的产品品质高，客单价也高，换句话说，是在高价格的基础上提供更高价值的产品，仍具有性价比。

对比Costco和山姆在美国兴起的背景，当前会员制在中国走红，几乎是必然的。

第一，随着中国的人均收入绝对值提高，人们对于生活品质的要求也在提升。虽然中产阶级是个模糊的概念，但这一群体规模无疑是在扩大的。

如果以人均GDP来衡量中国的经济水平，那么2016年几乎等同于美国七十年代后期。山姆和Costco正创立于80年代初，在90年代快速增长。考虑上贫富差距，一二线城市容纳山姆式会员店的土壤越来越成熟。

第二，也是2016年，权威人士首次提出L型经济走势的概念，经济增速放缓成为新常态，投射到个人消费上，人们更注重性价比，同期主打高性价比的优衣库走红同样说明了这样的消费理念。

近几年，社会消费品零售总额增速不断下降，2015年已跌至10%的水平，实体零售也相继受到电商、前置仓、社区团购的冲击，日子苦不堪言。就在近期，彭博社还透露出苏宁正在考虑出售其所持有的家乐福中国控股股权。

线下零售商都在积极寻求积极转型之道，包括打通线上线下，或者借助平台的力量做到家业务。

会员店模式对零售核心三要素——人、货、场关系的重构，决定了这是传统零售升级迭代的方向之一。

02

在物质匮乏的年代，供给主导需求；工业化发展让产品得以规模化生产，人们开始讲究“货比三家，择优而买”。

同样是人找货，信息时代聚集起了用户流量，提升产品和用户匹配精准度和效率，缩短从人到合适商品的链路，所以电商能够对实体店形成威胁。

但在人、货、场三要素中，传统零售和平台型电商，更重视的都是场和人。

场，在线下，包括选址、面积、装修、陈设，选址又要考虑交通是否方便、位置辐射的居民区是否够大等等；在线上，包括店家的曝光度、美工设计等方面，场的搭建是以便捷的方式、多元的商品产生聚众性，吸引更广阔的人群。

在人的因素上，传统零售和平台型电商更在乎的是流量，奉行的是“开门做生意，来者都是客”的原则，不因人而异，不针对特定人群提供差异化服务。

这种模式优势是聚集周围流量，劣势也是如此，因为客户的忠诚度和粘性是对地理位置、对操作的便捷，而非零售场的品牌和差异化的产品。

会员制则是反其道而行之，以货作为突破点。

人、货、场，货才是连接人和场的纽带，是完成零售的重要环节。山姆们在货和场上，充分践行“酒香不怕巷子深”的理念。

相较于普通商超几万甚至十万个品类（SKU），会员店商超选择在SKU上做减法，比如山姆会员店平均SKU只有4000多个。通过聚焦SKU带来更高的单品销售量及周转效率，实现降本增效。

由于单品销量大，会员制超市往往具备较强的议价能力，能够获得市场上更低的价格，从而提供给消费者优质低价的商品。

留下的SKU，也都是差异化的商品。其中自有品牌的商品占35%，还有同质商品即下架的政策。

会员店模式是以少、精且具有稀缺性的商品提高复购率，客户对品牌的忠诚度和黏性都很高，顾客才愿意驱车十几公里来购物，体现在会员续费率上，山姆的会员续费率常年保持在80%以上。

将场地设于近郊，可以节省租金成本、物流成本，包括减少无附加值的过度包装、采用标准化的机械作业，减少人工分装的成本，都是为了集中人力和财务资源在提供优质低价的商品上。

也因此，会员制商超的毛利率较低，盈利的重担落在了会员费身上。

在人的因素上，260元会员费（2016年调整后价格）的存在可以精准筛选目标用户，了解目标用户的群体偏好，只为特定群体服务，才能快会员一步，提供提升会员满意度的产品。

在水大鱼大的粗狂式发展时代中，传统商超包罗万象的做法更吃香，但在经济和行业增速放缓的当前，需要更深的变革以提升效率。

这一变革总结起来是打造信任经济。

信任经济为什么能够提高效率？我们可以从线上消费形式的变迁中找到答案。

这几年线上消费最火的形式是什么？直播。

从平台型电商到直播电商，李佳琪、薇娅们帮消费者做了选品乃至与供应商共同研制产品的工作，为消费者节省了时间成本。同时，社交电商、直播电商可以通过发现式的场景减少SKU，做出爆品，提升议价能力。

基于消费者对主播的信任，前端货与人匹配的效率得以提升，转化率也更高。

信任的形成除了社交这种形式自带的亲切感，更重要的是产品力以及由此形成的品牌力，这需要长期的积累，比如李佳琪多次试口红推动消费者做出购买决策，主播议价的确让消费者拿到了实惠，这才让李佳琪们成为了个人IP，成为消费者信任的来源。

那么,线下产品力和品牌力如何形成？家乐福们的跟风，能不能复制山姆的火爆？换句话说，山姆有没有独特性？

收会员费、找大场地、停车免费等形式，谁都能复制，也不是山姆的竞争力所在。

山姆能坐稳中国会员制商超头把交椅，靠的是产品力积累，产品力的更深层次是挖掘需求和实现需求的能力，表现在买手能力和供应两方面的精密运转。

第一，买手在让商品入选之前要经历许多“灵魂拷问”。

山姆提供商品的原则就是“精”，在定好品类策略和方向之后，买手执行，在此过程中，买手必须跑很多的户外展、和大量的供应商谈，从价位、品牌定位、和会员的关系多方面考虑为什么选择这个品牌，以应对上文提及的“800个灵魂拷问”以及制度上的小考、大考。

第二，从供应链上来看，用钱绑定的供应商和零售商之间，利益既一致又向左，更容易为利分道扬镳，尤其是在当前反垄断的背景下，利益关系更加松散。

山姆本身愿意寻找有创新意愿和创新能力的供应商。举个例子，在解决会员戒不掉薯片又想要健康的痛点上，山姆和供应商一起探讨出用发酵技术做海苔脆谷物的方案。

根据客户需求和偏好反向定制是山姆的竞争力之一，这考验着供应商和零售商之间的关系。

在逐渐本土化的二十多年里，创新和执行力成为了山姆的核心竞争力。后进入者们要提供的不是烤鸡、麻薯、榴莲千层蛋糕等已经成为网红的同质商品，而是差异化商品，需要的不是复制和模仿，而是学习和创新。

学形不学意，是传统零售转型过程中最容易陷入的误区。

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参考文献

[1]《山姆、Costco加码布局，付费会员制超市方兴未艾》，开源证券；

[2]《从山姆到Costco，会员制超市究竟是一门怎样的生意？》金恺悦；

[3]《会员制商超疫情下反而扩张？山姆预计2022年中国门店超40家》，新浪财经；

[4]《山姆会员店的“武器”》，陈越峰；

[5]《零售巨头的“护城河”三部曲》，增长视界-泽宇；

[6]《从山姆会员店的先例来看，会员制商超真的适合在国内发展吗？》人人都是产品经理；

[7]《一次失败的举报》，星球商业评论；

[18]《山姆中国首席采购官张青：从未禁止供应商与零售同行合作》，南方都市报