吕本富：数据飞轮驱动下的企业竞争策略

本文系中国科学院研究生院教授吕本富先生于4月27日在国脉互联举办的“大型企业数据资产与主数据管理研讨会”上的演讲，内容通过现场速记整理，未经本人审核。

今天跟大家分享的是“数据飞轮驱动下的企业竞争策略”，跟各位谈四个方面的问题：一、当前的竞争环境是什么；二、作为企业有哪些竞争战略可以选择；三、“互联网+”背景下的商业模式创新；四、数据飞轮驱动的企业运营。

一、企业经营的宏观环境

经济新常态，因为高速增长的时期已经结束，所以我们现在做“节流战略”、“产业转移”还是“无为而治”？你选择什么样的策略，这时就需要看宏观环境，你的行业或者企业所处的宏观环境是什么？

（一）PEST分析（宏观）

如果从管理学角度来分析宏观环境，有个叫做PEST分析方法，分析你所处的政治法律环境、经济要素、文化环境、科技进步。那么这四个要素如果画成一个平面图，大体就是这样四个背景：（1）政治法律环境。国家对你的管制力度是怎么样的？例如共享经济，一开始有关部门是鼓励的，现在有关部门肯定是要规范的，因为法律环境不一样。（2）经济环境。除了我们平时说的利率货币以外，现在行业周期处于上升还是下降？（3）社会文化环境，文化说起来虚，其实很实在，它是影响消费者心理的。（4）技术进步。

（二）SWOT分析（微观）

企业在选择发展方向时，SO方向的业务,既有你的优势S，又是未来的发展机会O，是你应该全力发展的;WT(劣势、挑战）方向的业务就可能是你要删减的,这是挑战也是劣势。

（三）转型的必要性

在分析完你面临的宏观环境、优势劣势后，就要进行转型了。互联网、大数据、云计算都是要长期转型的，你的企业运作要有一个升级版本，考虑是选择收缩战略，还是马上进行扩张？

第一个是你的新产品、新服务、新技术能不能创造新市场？如果有这“四新”，你就可能可以选择扩张性战略；第二个你现在并没有找到方向，生存还是第一位的，你可能得用生存之道，用什么样的降低成本的方法来维系企业的可持续经营。

二、竞争战略的选择

宏观环境分析完后，就可以决定你企业进攻战略的选择了。

（一）战略选择

1、对于不同的企业类型，战略的选择是不一样的：（1）传统企业的竞争战略：低成本战略、差异化战略、集中化战略；（2）网络企业的竞争战略：高匹配战略（凡是需要信息的人在我这里都能找到）、原创战略（小的网站生存很好，因为有原创性内容）、聚合化战略（比如A站B站，就是聚合一群粉丝，有共同喜好，网站也生存很好）；（3）电商企业的竞争特征：竞争力=性能/价格*愉悦（客户体验的愉悦程度）/简单。

2、对于确定完竞争战略的企业：如果企业是做研发的，研发战略；如果是做聚焦化战略的，就是你的差异化一定要比你的研发战略要发达；如果企业是低成本战略、高匹配战略那供应链反应一定比较敏捷；如果是做营销的，那么聚焦化，营销战略比较发达（例如麦当劳1996年初入中国市场时，发现儿童是它潜在消费者，就利用赠送玩具的方式吸引客户，这就是营销战略，聚集某群人需要策略）。接下来，人力资源、财务、IT和电子商务是横向支撑，提供企业运营的效率。

3、传统企业改造中的三项工程：（1）价值提升工程，依托营销战略。就是在你现在的产品中，我能不能发现提升化的价值。（2）效率提升工程，依托供应链战略。京东保证7个小时的送货，就是因为它的供应链发达，它为什么要办库存，就是为了供应链。（3）产品创新工程， 依托研发战略。其中，信息化和电子商务作为（上面三项工程）依托的基础。

（二）相关案例

1、竹节理论

过去西方传来的竞争理论是“老虎理论”、“快鱼吃慢鱼”，其实它没有东方的智慧。什么叫竹节理论？竹子长一段“中空”，再长一段“竹节”。竹子比树长得快，比草耐风险。如果企业像草，那么风险一来就倒，如果像树，则成长太慢，一个一个年轮。竹子是最好的平衡。如果企业的管理能像竹节一样，就很健康，长得比较快，而且有一定的风险抵抗能力。

2、隐形冠军策略

如果所在的行业不是特别有爆发性，但企业能做到行业的前几名，这就是隐形冠军。举个例子，中国是全世界的钢琴生产大国，2011年全球钢琴的总产量大约在50万台左右，其中超过70%是在中国生产的；全球著名品牌贝希斯坦钢琴去年的产量仅为4500台左右，也就是说不到全球产量的1%，但是，因为价格昂贵，贝希斯坦钢琴的产值却要占到全球钢琴产值的10%，中国的产量占世界的70%，也只占到世界钢琴的产值的不到50%。类似贝希斯坦钢琴这样的企业也不扩大生产，它就抓住全球最多的高管名录，像这样的企业我们称为“隐形冠军”。

三、互联网+商业模式创新

2015年以来，中国经济将进入“新常态”。在“新常态”的背景下，消费者的消费行为会更加理性，营销也将告别“爆发式”及“井喷式”增长的状态，更考验企业的“平常心”和“定力”，商业需要更加深入的、精致的、沉浸式的创新。

（一）九要素理论

既然讲商业模式，这里告诉大家“九要素”理论。首先要明确提供物是什么？也就是价值主义。提供物是带给哪个客户的？客户细分是什么？传递通道是什么？要有客户关系，同时在客户心目中要有满意度和美誉度，所有这些都是给企业带来价值和收入的。要完成这些价值主张，你要不要有些合作伙伴？你的合作伙伴能通过什么核心资源来做这些事情？你有什么核心资源？大数据、知识产权等都是你的核心资源，有钱不算核心资源，有什么样的关键业务做人、才、物的安排？所有这一切都要花成本，所有这些要素加起来组成了商业模式的九要素理论。你可以拿这个理论来分析一下你企业的要素全不全。

我们把商业模式九要素分成4个板块，分别为价值主张、销售方式、生产运营、交易方式。我们在讲“互联网+”创新的时候，就是要讲互联网+的技术怎样改造这四个板块。

“互联网+”有三个阶段。（1）连接化阶段：怎么把你的资源客户连接进去？连结产生了巨大网络效应，颠覆了行业的边界和运行规则。（怎样把资源和客户连接进去）。（2）数字化阶段：各种数据积累在网络空间，通过把数据变成信息，可以带来精准预测，改变了信息不对称的状态。（3）智能化阶段：通过挖掘数据中隐藏的规律，并赋予给人和机器，从而提升个性化和满意度。

如果把四个板块和三个阶段加法连接，这个“互联网+”就有12种加法。不仅仅是概念，你要知道12种加法到底加到哪里，用什么样的方式什么样的板块来做。

（二）商业模式变迁

在我们谈“互联网+”下的商业模式前，先来来了解下商业模式的变迁：（1）最古老、最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，商业和服务变革一直是商业模式创新的主流。（2）随着大规模制造的兴起，在上个世纪的60年代由麦当劳（McDonald’s）标准化和丰田汽车（Toyota）创造的JIT（注：准时制生产方式）引领了生产运营模式的变革。（3）到了上个世纪的90年底，随着互联网的兴起，网络经济的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂：长尾、众包、维基百科、轻公司、湿营销、免费经济，缤纷复杂的新理念支撑着网络经济的创新。（4）到了现在的“互联网+”阶段，又有了共享经济、众筹、O2O等新型的商业模式。

（三）互联网+商业模式四大创新

1、销售方式创新

互联网+的第一个改变就是渠道和通路，这是我们的流通方式。所以除了大家之前听过的1.0、2.0、3.0之外，商业也有1.0、2.0、3.0、4.0，流通方式也有1.0、2.0、3.0、4.0。

（1）商业1.0——行商、坐商。自古商贾并存，先有“跑市场”的商，后来为了适应买家对商品的选择需求、随时可买的便利需求，才出现了坐店的“贾”，它增加了储存、展示、可比较等功能。因为客户的主动选择，所以对商品、店家的竞争力有了更高要求。可见“贾”比“商”高。在中国历史上，晋商就是由“商”而“贾”，后来“坐商”成为主流，“行商”成为补充。

（2）商业2.0——百货（等8种业态）。坐商越来越精巧化：60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，超市和仓储式销售合二为一的超级商场）。既超市之后，出现连锁便利店7一11便利店是因为它能更好满足紧急便利购物需求。70年代，新的商业模式则出现Toys R US玩具商店的经营里，满足了体验购物；80年代是Blockbuster（百视达）租赁，Home Depot（家得宝）家居仓储，Dell网络直销。

（3）商业3.0——电子商务。90年代，亚马逊兴起电子商务。互联网在销售、营销、支付、品牌、物流等与消费端紧密结合领域的创新能力。消费互联网改变了消费者与产品提供者之间的权力关系。在柔性生产时代改变生产与消费之间的“供需关系”，已有公司提出了pro-sumer（生产-消费者）和CEC（Chief Executive Consumer，首席消费官）的概念，让消费者参与产品的设计、生产、公司的决策。互联网把坐商和行商完美地结合在一起。所谓坐商通过电商提供的目录可以比价、比较产品，通过物流商随时提供服务。

2、价值主张创新

这里有三点：①蓝海战略，是突破价值主张边界；②生产服务一体化，是价值延伸；③数据驱动产品，是价值主张个性化。

（1）消费者认可的价值主张

消费者认可的价值主张有五大类型：（1）产品：性能、质量、特色、品牌、选择、搜寻、易于使用、安全；（2）价格：公平、透明、一致性、合理；（3）途径：便捷、附件可以买、容易获得、花费时间少、订货容易、送货快、结算方便、退货方便；（4）服务：订购、快递、退货、结帐；（5）体验：情感上的尊重、格调、娱乐、亲和力、关系、社区感。

一般生产商只把首要价值做好，次要价值作为区分度，其他三个价值只要做到行业的平均就可以了（世界著名公司价值主张：例如麦当劳首要价值是途径，进店5分钟内能够找到相关服务人员，其次价值主张是服务，在麦当劳店，点餐5分钟内可以吃到餐品），这就是企业竞争的差异。

（2）蓝海战略

我们来看下蓝海战略，企业产品中怎样找到企业蓝海？需要看到产品结构中有哪些是需要剔除掉的，哪些是需要增加的，哪些是减少的，哪些是需要创造的。例如ofo小黄车，就是发现的蓝海。

如果要做“互联网+”，必须满足三个条件：刚需、痛点、高频。

想出一个主意以后，要问自己是不是刚需？是不是解决痛点？还有一些人自己想象了一个场景，这个场景在生活中很少发生。比如有人做了上门修锁的APP，上门修锁是不是刚需？是刚需，是不是痛点？绝对痛，但是它的频度太低，所以他的创业就不会成功。这种情况下，你这种产品就很难替你凝聚用户。小黄车、摩拜单车、小蓝车都是刚需、痛点、高频。

3、生产运营创新

工业1.0是机械制造时代，即通过水力和蒸汽机实现工厂机械化；工业2.0是电气化与自动化时代，即在劳动分工基础上采用电力驱动产品的大规模生产；工业3.0是电子信息化时代，即广泛应用电子与信息技术，使制造过程自动化控制程度进一步大幅度提高；工业4.0是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代，产品全生命周期、全制造流程数字化以及基于信息通信技术的模块集成，将形成一种高度灵活、个性化、数字化的产品与服务新生产模式。

和工业1.0和2.0相对应的模式创新有：①劳动专业化分工；

②制造业的流水线——福特公司流水线；③50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）标准化和丰田汽车（Toyota）创造的JIT（注：准时制生产方式）；④70年代的质量管理——GE公司的“六西格玛”。和工业3.0相对应，诞生了“两化融合”。

现有模式下，成本集约已到极致，单一设备生产潜能充分发挥，专业分工足够精细，生产要素充分利用，但仍然不能满足个性化的低成本需要。传统工业发展的天花板已经显现，新的工业发展要素尚未建立。

“互联网+”时代既要大规模生产又要达到个性化制造。

案例：红领西服MTM

青岛红领西服MTM （Made-to-Measure）定制模式，已经成为服装企业适应市场变化，提升企业竞争力的有效手段。从2003年开始，红领集团经营战略转向高端男正装量身定制 MTM业务。

据了解，如今客户购买红领定制西服，从在红领的网上平台提交相关需求信息，到从红领的生产车间“私人定制”出来只需一周时间。根据红领集团规划，线上下单，线下不设门店，未来在线下仅保留服装展示厅。

红领集团是一家以生产经营中高档西服、裤子、衬衫、休闲服装及服饰系列产品为主的大型民营服装企业集团，为最大限度地满足顾客和市场个性化、时尚化的需求，进一步实施全球化战略和追求差异化经营的蓝海战略，经过12年的探索调试，红领确立了以大规模高级量身定制为主线的运营模式。

4、交易模式创新

传统交易模式是一手交钱一手交货，有12种交易模式：

这里讲一个免费心理学知识：美国乔治·华盛顿大学的尼克·萨博（Nick Szabo）给免费起了一个恰如其分的名称，叫做“心智交易成本”（mental transaction costs）。简而言之，这指的是思考的收费成本。我们会犯懒，这是人之常情，如果没有必要去动脑子思考的话，我们都不愿意动脑筋，因此我们往往会选择那些最不需要费脑子的东西，比如“微支付”。

四、数据飞轮驱动的运营

这里包括六部分：（1）分享经济和O2O（共享经济）；（2）由B2C到C2B；（3）价值链重构；（4）降维攻击，《三体》启示升维思考、降维打击，降维打击典型案例是杀毒软件，以前靠收软件费用赚钱，瑞星、江民等，每年也要收好几千万甚至几个亿，当360出现的时候，不收钱了！怎么办？这个维度没有了，于是传统的杀毒软件开始慢慢消亡了；（5）新五力模型；（6）经营重构策略。

数据驱动下组织架构改革：（1）科层制可以彻底被淘汰；（2）数据携带管理职能；（3）依托“数据总线”的管理职能设计；（4）新型的组织架构正在诞生。

数据飞轮重塑商业模式：第一个飞轮是围绕客户的，围绕客户共有4个飞轮；第二个是采集产品与价值的；第三个是围绕交易与营收；第四个是围绕企业信息化平台的。由此形成了四个大的飞轮，其中每个大的飞轮又形成了自己的小飞轮。这样企业的运作就变成了真正数字化运作。

新的五力模型：第一个是信号优势，我们叫信号力；第二个试错优势；结构优势；第四个是生态优势；第五个社会优势，企业价值观是不是被社会认可。

围绕这些，构建自己的互联网思维、跨界思维、社会化思维、平台思维、用户思维、简约思维等。

有六种重构策略：（1）重构边界；（2）发展共享经济；（3）亚文化×微社群（找到消费者特征）；（4）精品质消费（品质经济）；（5）时点经济；（6）新体验场。

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