人才到底从哪儿来？

扎克伯格说他最明智的管理理念就是给予员工大量的机会，在 Facebook 12个直接向他汇报的事业部中，除一人外，其他人刚进入公司时，都不是管理层。无独有偶，从2010年开始，阿里巴巴一直在管理团队内部运行“合伙人”制度，每年都要选拔新合伙人加入。马云曾在一封内部信中指出，合伙人制度是阿里的内在动力机制。足以见得，扎克伯格和马云都非常重视内部人才的培养。

许多企业为了配置高级人才，不惜花大价钱从大企业挖来高管，但这些“空降高管”真的合适吗？其实不难发现，有很多问题，首先企业规模、营运方式、价值观念都存在不小的差异，适应需要时间，在这期间耗费人力和时间成本不说，离职风险也很高，不稳定地高管流动对于一家企业来说不是一个好的现象，这意味着部门团队的更迭、发展战略的更迭等一系列的问题。

内部选拔管理层显然是企业最经济最适用的选拔制度，既是开放积极的企业文化的体现，又是企业竞争优势的重要源泉。

从内部培养的管理层，一路与企业一同成长，其价值观必然与企业一致，管理者与老板有更多的共识和一致的目标，从而避免了管理者与老板在决策时因目标不同而产生分歧，导致双方的想法都不能很好地落实，最终阻碍企业的发展。而且对于老板而言，从内部培养的管理层知根知底，他们更愿意给予其全面的支持和信任，这从某种意义上促进了管理者发挥其个人创造力。

有数据统计，很多“空降高管”到企业任职不到一年，就面临主动或被动的离职，对于外来管理者，融入一个企业的文化需要很长的时间，也是一件有难度的事情。而和企业一起成长起来的管理者则更加容易认同企业文化，并对企业的文化有百分之百的忠诚，强烈的归属感和主人翁意识更可能是促使高级管理人克服重重困难，坚持下来的理由。高管的稳定任期，对于保持企业发展战略的一致性和连贯性，推动企业循序渐进有着不可估量的作用。

一些从企业基层一步一个脚印地走上来的管理者，对于企业各个层级的人都有一定的认识和了解，对于事情的推进更容易做出合理的适合每个人的决策分工，调动企业的内部资源、建立良好关系并取得支持。一个合格的管理者应该是一个合格的资源调配者，一个值得下属支持并拥有影响力的人。

企业中尤其是人员众多，层级复杂的企业，很容易出现“派系斗争”的情况。“空降高管”必然对招到很多人的质疑和反对，他想要在企业站稳脚跟必然要得到支持，一个不熟悉的人想要得到其他人的支持，必然会给他们一些承诺，为了得到利益，兑现承诺，很容易引起“派系斗争”，这不利于企业的凝聚力，冲击企业文化，导致企业的动荡。

对于一个企业而言，人才就是其竞争优势的重要源泉。企业如果能够为员工提供大量机会，通过完善的员工培训体系，明确有层次的职业设计，透明的内部提升制度，来发掘员工潜力，施展才能，帮助实现个人价值的提升，吸引和留住人才，保持企业强大的凝聚力，促进企业持续良好地发展。

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