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管理即沟通:掰开揉碎学会“报、联、商”

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尽管我们历来主张“上传下达”,可是实际上“下达”沟通远远强势于“上传”的沟通。企业一线员工对市场的感受,对顾客的意见和建议都缺乏常态的沟通渠道。企业各部分之间的横向联系也少得可怜,各部门都只从自己的利益考虑事情,造成企业资源的内耗和浪费。

文:柴庆春

新媒体编辑:胸怀天下

日本企业大都注重企业文化的建设,都致力于营造有别于其他企业的独特文化。但是有一点是各个企业都非常重视的,那就是团队中的沟通。而商务沟通的基本要领就是报、联、商,尤其是对于刚到公司的新员工,沟通是非常重要的日常工作。

我刚到日资企业工作的时候,听到最多的是“报、联、商”,做得最多的事情是写报告。开会后要写报告、会见客户后要写报告、出差回来要写报告,甚至打个电话后也要报告。除了事事报告,还有定期报告,大多数企业每周一次召开业务报告会,有的企业甚至要求员工把每天的工作内容都写成日报汇报给主管。

一天,日本主管吩咐我打个电话给客户,由于刚来公司不久,主管指示的内容非常具体、详细,按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现任何问题,事实上我完成得也的确不错,工作很顺利。可是临下班的时候,主管问我电话打了没有,我回答打过了,他说你应该把打电话的情况报告给我,即使没有新情况需要报告,你也应该告诉我你打过电话了。当时还有些不理解,我即使告诉你打过电话了,你又能怎样?但是后来回想起来,从接收指令,到执行,再到反馈,刚好是工作的一个循环,“报告”履行了反馈的职责。这些做法从管理理论上根本不难理解,但是实际工作中却容易被忽视,日本企业就是在事无巨细的报告制度中培养员工的工作习惯的。

当“报、联、商”成为一名员工的基本常识和自觉行动后,报告的形式就可以比较灵活。比如:不一定每天都报告,不一定事事都写书面报告,但是报告依然是日常事务性工作中所占比例相当高的一项内容。当我成为一名业务骨干的时候,我需要年轻员工协助我的工作,这时候我也开始了对新员工的“报、联、商”培养。就这样,“报、联、商”作为一项基本的商务沟通技能在日本企业员工中一代一代地传承着。

与西方社会“重视结果”的价值取向不同,日本企业普遍遵从“重视过程”的价值取向。认为一名员工只要工作态度积极、尽力了,无论结果如何都会给予比较高的评价,因为“谋事在人,成事在天”,结果的好坏很多时候不在个人的控制范围内。所以,员工们也愿意把工作的过程与上级和他人分享,告诉他人自己做了什么工作,工作状况如何,即使最终工作未能取得成功,也能获得理解。

前几年,正是我国钢铁行业引进外国设备的高峰时期,我所在的项目组同时跟踪了几个中方钢铁企业的设备引进项目,项目组里的每个人都特别忙,也都特别努力。这一年我有超过半年的时间都在出差,遗憾的是最终一个项目都没有拿下来。在付出了大量的财力、人力和物力,但却一无所获之后,项目组的成员没有人因此受到责难,相反有的人因努力而获得认可,被派去承担更有可能获得成功的项目了。

“报、联、商”解决什么问题

我的体会,“报、联、商”是三个内容有区别但又相互关联的沟通方式。报告多是下级向上级汇报工作的进展状况和相关信息,联络是实现信息共享的主要途径,而商谈是进行决策的主要方式。联络和商谈通常伴随报告而发生,根据报告的内容,有时候需要把内容通报给相关部门,或者根据报告内容做出相应决策。

“报、联、商”作为企业内部商务沟通的基本方法,强化了员工个人与企业的关系。员工作为企业的一分子,他利用企业的资源为企业工作,他的目标就是为了实现企业的目标。对于企业而言,员工应该没有什么需要保留和保守的秘密,他有义务把自己的工作状态和工作中获得的信息与企业的其他相关人员共享。这样,有利于培养企业的团队精神,形成企业统一的文化价值观。从另一方面看,“报、联、商”本身也是企业文化的一部分,它构建了企业员工统一的信息平台,员工对企业外界表现出统一的立场和形象,这一点对于大型企业集团来说尤为重要。

“报、联、商”提高了企业的工作效率。员工及时主动地把工作状况和信息报告给上一级,上一级因为掌握着更多的资源,就可能从较高层面来判断信息的价值,协调各个员工的工作关系,增加了信息资源的利用效率,减少了员工之间的无效劳动,从而提高企业整体的劳动效率。还以我们跟踪钢铁项目为例,由于我大部分时间都在跟某一具体的钢铁企业进行前期技术交流,往往无暇顾及其他钢铁企业项目的进展情况,正是办公室里的其他业务员及时把其他企业传递到办公室的消息告诉给我,才使我及时掌握情况,并根据眼前正在交流的项目决定下一步的工作计划。

“报、联、商”沟通方式构建了一个企业的组织系统。而沟通在构建企业组织系统过程中具有非凡的意义。尤其面临危机时,人们很容易发现沟通的重要性,察觉到它的价值。因为紧急的、频繁的沟通大多发生在这个时候,而实现了信息共享,就减少甚至避免了危机发生或扩大的潜在可能性。当然,正是因为没有了危机,日常才显得“报、联、商”很琐碎、很微不足道。实际上“报、联、商”维持着沟通的渠道,这个渠道是常态的,是具有高稳定性的,所以它比非常态的紧急沟通更可靠,更能够解决问题。

“报、联、商”的局限性

凡事都有两面性,“报、联、商”沟通方式在为企业商务沟通做出贡献的同时,也存在一定的局限性。

局限性之一表现在它在一定程度上抹杀了员工个体的主观能动性。员工的工作状态和信息都通过“报、联、商”成为群体或组织的共同资源,员工的一举一动都在组织的掌控之中,员工失去了通过个人努力取得成功的机会,也无法体会个人成功的喜悦。员工把个体行为完全纳入了群体行为当中,个人的成功群体分享,个人的失败集体承担,每个人都按部就班地工作,像一台巨大机器上的齿轮,毫无精彩可言。这同样可以解释为什么日本虽然拥有先进的制造技术和工艺,但却缺少新的发明与创造的现象。

局限性还表现在事无巨细的“报、联、商”降低了市场响应速度。由于员工没有太多的自主决策权力,凡事首先履行“报、联、商”的程序,然后集体决策。然而,报告过程很简单,可是“商谈”的过程却很繁琐,即便是上下级一对一的商谈,也需要上级搞清楚事情的原委,然后才能做出决策,而一个上级往往对应多个下级,商谈并不是那么容易安排的。这就大大降低了市场的响应效率。在与中国企业的交往中,中国企业最不满的往往是日本企业的反应迟钝。日本汽车企业丧失在中国的先行者优势就是一个很有说服力的例子。

“报、联、商”还经常成为员工推卸责任的途径。具体经办某一工作的一线员工是最了解工作进展状况和前景的,很多时候当员工意识到某一工作前景不妙的时候,就会利用“报、联、商”营造某种有利于推卸责任的氛围,使工作的失败看上去是那么的不可避免,员工在工作失利中又是那么的无辜。另外一些时候,当明知道某一项工作已经无可挽回失利的局面时,员工却表现出非常积极的态势,做出一些华而不实的试图挽救危局的举动,因为“重视过程”的价值取向,会让这些没有实际意义的无为劳动给员工带来正面的评价:“他还在积极的争取最后的机会。”

怎样对待“报、联、商”?

我国企业普遍缺乏良好的内部沟通机制,尽管我们历来主张“上传下达”,可是实际上“下达”沟通远远强势于“上传”的沟通。企业一线员工对市场的感受,对顾客的意见和建议都缺乏常态的沟通渠道。企业各部分之间的横向联系也少得可怜,各部门都只从自己的利益考虑事情,造成企业资源的内耗和浪费。所以,我们的企业应该建立一种适合的内部沟通机制,持积极的态度对待日本企业的“报、联、商”沟通方式。

学习日本企业的沟通方式,从大的方面来说,我国企业内部由于缺乏沟通,员工普遍缺少对企业目标的认同,结果表现出来的是经常发牢骚,对企业不满,对领导不满,对同事也不满。“端起碗来吃肉,放下碗来骂娘”就是这种状况的形象写照。导致这种状况的主要原因还是沟通不利,“报、联、商”可以促进沟通,增强员工对企业目标的认同,培养“主人翁”意识和团队精神。

从小的方面来看,沟通不利带来的问题也有很多。比如:大多数企业缺乏信息沟通的平台,员工的工作状态和拥有的信息其他人很少了解,如果某一员工出差或休假,他所负责的工作其他人很难替代,从而丧失了很多机会,而这种丧失的机会又缺少考量的机制。再比如:部门之间缺乏横向沟通,市场部为了扩大市场份额,采用激励措施争取顾客,而客户服务部认为繁杂的顾客给服务带来了不便,进而不承认或否认市场部的激励措施,损害了企业在顾客心目中的形象。还有,员工之间互相掣肘或者互相拚争,都降低了工作的效率,影响了企业的发展。

我国企业学习“报、联、商”有一定的优势,因为中日具有相同的社会文化根源。从社会结构角度来看,中国和日本都是重视群体力量的国家。从文化传承角度来看,中国和日本都深受儒学思想的影响,讲究“忠”和“义”。“忠”的表现是对企业目标的认同和对事业的忠心,“义”则表现为“当为则为,当不为则不为”,即表现为敬业。

当然,我们也必须一分为二地看待“报、联、商”,去伪存真,避免它的局限性。

但是,有的局限性具有共性,还有可能在我国的企业环境中变得更突出,比如:发挥个人的主观能动性。我们的很多企业刚刚从原有的所有制桎梏中解脱出来,个人的主观能动性受到越来越多的重视,年轻人面临着前所未有的机会,充满着干劲和激情,这种热情是企业发展的财富,应该受到保护。然而原有体制的平均主义、论资排辈等还在一定程度上有所遗留,尤其是大型企业表现得就更突出。我们学习“报、联、商”,但应该避免“报、联、商”不利于发挥个人主观能动性的局限,对此应该有正确的认识。

所属栏目: 企业服务
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