图森未来创始人陈默： 创业公司CEO要具备不断学习的精神，战略能力和资源匹配能力

10月14日，Plug and Play China璞跃中国创新生态研究院（IIE）成功举办“进阶先锋，解码独角兽成长范式”为主题的闭门工作坊。工作坊上，在纳斯达克成功敲钟上市的图森未来创始人陈默先生，对于如何看待独角兽的养成方法，从自身的创业经历出发，与工作坊的各位参与者们进行了独角兽企业的创业漫谈。

陈默结合自己从广告行业到游戏行业再到无人驾驶行业的多次不同领域创业经历，提出作为CEO需要具备不断学习的精神，理解整个产业的逻辑，同时还需要具备两种能力：一是战略能力，要对企业的发展路径有清晰的认识；二是匹配资源的能力，能够匹配到企业所需要的资源作为发展动力。

图森未来创始人陈默先生

陈默以无人驾驶卡车行业为例，从市场需求、技术效率、政策法规、商业模式等多维度解读和分享创业公司发展经验，他提到“任何新技术的大规模应用一定是基于新技术效率更高，成本更低。”

此外，基于自己的连续创业经历，陈默还从人才招聘与激励、企业管理等多维度为创业者分享管理经验。在人才招聘和激励方面，虽然加入创业公司有失败的概率，但在适当的股权激励机制下，创业团队对一些高技术型人才仍是极具吸引力的，尤其是在AI行业，因为即使最终失败，创业经历依然可以帮助他们回到大厂工作并且可能拿到更高的薪酬。

作为公司CEO，陈默分享了做战略决策的依据和逻辑：首先是方向选择，对于客群和市场等方面的抉择，以及如何和大厂商进行合作；第二是找到所需要的资源。同时他也分享了To B公司和To C公司战略上的区别，To B的公司战略时间周期较长，因此需要花更多的时间进行推理和计划，否则会面临巨大的机会成本；而To C由于行业变化速度太快，公司应该快速出产品、快速接触客户、快速迭代。

▎以下是陈默问答实录（部分）：

陈默：大家好！我和今天活动的主持人赵晨是同学，收到他的邀请来参加这个活动非常开心，希望能跟来到这里的创业者们多多交流，基于我的经历和经验尽可能回答大家的一些问题、帮助大家解决一些困惑。

陈默先生（右）和Plug and Play China璞跃中国常务副总裁、管理合伙人 赵晨先生（左）

Q1：图森未来不是您的第一家创业公司，是什么机缘之下进入了无人卡车领域？   

陈默：刚回国的时候在家里的资助下开始创业，最早做楼宇广告，后来因为行业整合，我们被收购。赚到了第一桶金之后去了上海，准备做二手车交易平台，但因为预期的资金没有到位最终失败。之后又回到北京做互联网游戏，公司卖掉又赚了一些钱。后来也是机缘巧合，在和新浪看项目的时候认识了我现在的合作伙伴侯晓迪，一起创办了现在这家公司。

Q2：从广告到游戏，再到无人驾驶，您作为创始人能做出如此行业跳跃的因素是什么？

陈默：总体来讲要有在不同行业里学习的能力，不需要太精深，但是整个产业的逻辑必须要能理解。另外作为公司CEO来讲，最重要的是两件事情，一是战略，二是匹配资源的能力，即能不能把所公司需要的资源匹配到，这里包括钱和人。当然，我的每次创业都有相应技术领域的合伙人参与，他们可以来负责技术层面的事情，本质上我在这几次创业过程中所做的事情并没有太大的差别，只是在不同的行业而已。

Q3：您是如何通过股权激励邀请到那么多非常优秀的人才的？

陈默：我们一直是高股权、低工资的激励模式，除了我和合伙人之外，公司里其他同事总计持有公司百分之二十以上的股权。对于大厂的优秀人才来说，稳定的工作并不是机会成本，因为这种人到哪儿都能找到工作。创业公司的经历对他本身的事业有帮助，在创业公司他能独当一面，而在大厂里的工作相对更细分一点；同时我们配给他相对更多的股权，虽然有很大的可能失败，但是对有一些人是有吸引力的。对他们来说创业团队成功最好，不成功的话仍旧能回到大厂甚至薪资还会更高，别的行业我了解不深，至少在AI行业基本上都是这样，因为失败创业公司的经历也是一种经历。

工作坊现场，句子互动创始人李佳芮女士向嘉宾提问互动

Q4：CEO要做公司作战略方面的思考和推进，您做战略决策的依据和逻辑是什么？

陈默：自动驾驶行业所谓的战略，首先就是方向选择，卡车还是乘用车、国内市场还是海外市场、L2还是L4等的抉择，以及我们怎么跟OEM合作，这具有行业特殊性，我们考虑达到什么目标，再进行倒推需要什么要素，需要什么资源。比如说卡车要量产，必须有OEM做相关的生产，那CEO就要思考如何说服OEM帮我们做量产的问题，然后找到所需要的资源，这是我认为的战略。但是，To B和To C是不太一样的。To B公司的业务一谈就会一两年，战略推理就非常重要，不能出错，因为走错一步一年就浪费在里面。而To C不同，To C应该快速出产品，快速接触客户，快速迭代，这就不需要特别强的战略思考，因为变化太快了。这是To B和To C在战略上的区别。

Q5：图森未来在不同的国家都有团队，您的团队有多少在国内，多少在境外？管理上是怎么做的？

陈默：我们在德国、瑞典、日本有三个小的团队，负责跟当地的主机厂合作，向主机厂提供技术，我们会有本地化的团队去跟主机厂合作，每个团队二三十人左右，比较好管理，一般都是项目制的方式。中美之间有几个办公室，我主管公司的战略和商务，行政和人事管理是独立的，没有交叉，在我这里也比较简单。关于团队之间的协作，现在线上交流的工具比较发达，我们的同事英文都比较好，基本上可以做到无障碍交流。

独角兽企业创业漫谈活动现场

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