“分资制”资金管理可以有效增强企业配置资源的能力，是“法人管项目”模式下，体现“责权利相统一”的管理原则，促进了企业和项目两个层面持续、快速、健康发展， “分资制”的应用，要着重做好以下三个方面的工作：
一、费用划分开
首先，把资金分为企业总部运营资金和项目生产资金，通过“分资制”将资金和费用挂起钩来。由企业总部来开支的企业运营费用，包括上缴投资收益、本级管理费用开支、税金、对外投资等。这部分企业费用从项目利润产生的现金流量中统筹；项目生产费用由项目经理部使用，主要划分五类费用，即：材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费。
“分”的本质是资金的预算管理，把资金按企业与项目所需用途“分”成几部分，确保资金的使用在用途和时段上都有管控标准，不至于有钱多花、没钱少花，干哪算哪，管理混乱的局面。只有“分”清楚了，才能对管理中出现的问题进行原因查找、责任追究，解决问题。
分”要分得合理科学。科学合理地确定项目责任成本，落实“项目经理责任制”，以《项目管理目标责任书》的形式，给项目经理部下达成本、工期、质量、安全、环保、资金等管理责任指标，明确成本费用额度和奖励激励成本。这部分资金就是“分”给项目部的，超出部分就是应该“分”给企业的利润、资金。
二、资金分级算
“资金分级算”和“费用划分开”是相辅相成、互为补充的关系。既然要“分”，就涉及“算”；所谓“算”，就是把资金“存”“支”的责、权、利关系算清楚。项目施工周期长，资金的“收”、“支”在整个生命周期中明显不平衡。一个项目在不同时期必然存在“富余”和“短缺”情况；同一时间不同项目有富裕有短缺。富余资金要留存在公司，短缺的项目不能因此停止生产活动，需要企业层面予以投入。要在“分”清楚的基础上，给富余的项目资金收益，让短缺的项目付出财务成本。应该将工程项目每一笔工程款收入都分为二部分，一部分作为上缴货币资金，一部分作为项目可用资金集中到企业结算中心。按“责权利统一”的原则，算清企业和项目各自权限内的资金，各负其责，各得其所。项目资金支付实行预算控制，按支出计划拨付。
“算”要精细。做好资金精细化管理，制定项目不同施工阶段资金使用的比例，打好资金“盘子”，审慎理性地预测资金流入，充分估计现金流出，做好资金筹措计划，确保现金流不掉链。项目施工过程要“以收定支”，实行“动态平衡”管理。做好项目资金策划工作，一是做好标前资金策划，预估项目现金流量运行状况，分析项目承接后履约过程对企业营运资金状况的影响；二是根据现场策划、施工策划和商务策划，做好项目资金实施策划工作，分析项目盈亏时点和盈亏数量，通过供应链资源的优选和组织，解决资金缺口，争取项目全过程现金最大正流。
“算”是关键。“分资制”管理法的本质是落实管理责任，是“指挥棒”和“风向标”。通过对“分资制”管理办法的考核、奖优罚劣，激发全员资金管理的主动性和能动性。只有把企业和项目两个层级“算”清楚，责任才可能明确，“指挥棒”的作用才会充分发挥。在项目管理中，要建立资金有偿使用机制，通过利息杠杆，传递资金管理责任；要建立统一的资金支付平台，营造各项目之间公平的管理环境；要将项目资金管理责任分解到岗位，并与工期、质量、安全、环保和成本等管理目标挂钩。在企业运营中，要将资金集中率、日均资金存量、经营活动净现金流量等关键指标与企业负责人的年薪收入，甚至岗位聘任挂钩，强化“一把手”和总会计师的资金管理意识。
三、收支两条线
收支二条线管理的实质是资金集中管理。通过资金收支两条线，借助资金管理信息化平台，强化资金集中管理，形成倒金字塔形状的企业现金池，做大集团总部的现金流量和现金存量，提升企业的资金调剂能力、融资能力和资金平衡能力，降低融资成本，为企业“优结构、提品质、强素质”提供财力支持。
“线”要清晰。资金的收取、支出分两个渠道。集团型企业各成员单位设置收款账户和支出账户；单一型企业在项目层面或企业层面分立收、支账户，至少要分立记账。全部收入通过收款专户收集，每笔资金收入必须实时划转至结算中心，收款专户应保持零余额，所有支出都集中在支出账户支付。施工支出所需资金由企业层面根据预算支出。
“线”是保障。以“收支两条线”实现企业对资金的集中管理，使“费用划分开”和“资金分线算”实施落地，促进这两项工作的开展更标准、更科学、更精细化。“先收后支，以收定支”是项目资金正常循环的必要条件，也是资金管理的红线。通过建立资金管理信息化平台，将收支两条线的管理理念嵌入到资金信息化系统中，确保收支两条线有效实施和运行。
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