互联网大厂都在用的工具，为什么能够应对复杂商业？

【猎云网北京】1月12日报道（文/茉里）

早在新世纪初，著名的未来学家凯文.凯利就创造了一个“社会生物学”概念。他将技术看作一种新“生命体”，与动物、植物、真菌等并列的生命形态——技术如同生命体一样，不断触碰、结网、沟通、进化。

在我们的时代，技术演化带来的信息流动越来越透明，信息结网发酵所带来的冲击难以预测。

价值1.8亿的一首歌《美联航弄坏吉他》，是音乐家Dave Carroll在自己名贵的吉他被美联航的行李运输工摔坏后，历经九个月索赔未果，于是制作并上传到Youtube上的音乐视频，短短3天内就获得了近50万人次的点击量；美联航因此股价重挫10%。

领先业务的优势空间也变得越来越小。以前我们会认为创意和技术是企业两大壁垒，但在智能时代基本已经瓦解，甚至获得不了超过6个月的先发优势，更不可能有守成的富余——身边的产品仿佛都在发起军备竞赛：5年间智能手机摄像头由一个变成五个，像素由1000万变成1亿。

世界发展变得越来越不可预测，强人CEO做啥都行的时代已经过去了。面对模糊的世界，工业时代熟悉的业绩抓手不再有效，CEO们的感觉似乎越来越不舒适。

每个人骨子里都希望对未来拥有更多确定性和掌控力，其实领导者们也不例外——在一个摩尔定律还适用的时代，增长的杠杆是指标改进；在企业渴求建立全新价值网络，搜寻第二曲线的时代，增长的杠杆是什么？

OKR，组织杠杆

CEO如何才能回归管理的舒适状态？

并不能期待低维度的思考力解决高纬度的麻烦，我们的视角需要彻底转换。

既然无法掌控，不如彻底躺平。原来靠杰出CEO们自己的经验去判断、去抓住机会、去防止漏球，不如尝试重新打造组织，将其变身成一张巨大的【机会网络】——组织结构网络化，并有机嵌入更大的社会系统，内部协作团队将演变成这张网络中的一个个信息节点（结构洞）。多元化信息源源不断流经这些节点，有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不同，谁能长更大？

为应对这种不确定性，当今CEO们最重要的事情，便是打造这个组织网络，⽽企业营收不过是这个过程的副产品。

组织架构并不难调整，其背后是高管意志的表达、是行政手段的干预、是战略意图的标准化组织输出；但德鲁克曾说过，“文化能把战略当早餐吃掉”。因此更为重要且挑战的是组织内部是否形成思想共识？以及受此共识潜在影响下的员工行为模式转化。

例如很多CEO试图花大力气组建企业创新部，或变革管理部来推进组织创新项目。但一方面组织整体缺乏“创新容错”的机制和文化，另一方面创新或变革部门无法直接对业务和客户负责；因此最终进入创新团队的往往是被其他部门边缘化的“最不创新”的一批人。

如何触动员工的思想，进而带动行为转变？当下很多领先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一个很好的牵引工具，促成组织内部达成以下【思想共识】。

分布式CPU。在字节有一种“Context, Not Control”的理念。意思是给足人才上下文，相信他们就能做出明智的决策。不要试图将所有决策权集中在高管手中，战略的设计路径基于假设，而现实中的组织弹性附着在每天和客户打交道，聆听和处理每一个产品反馈的一线员工身上。OKR中的每一个Objective的设定，本质上都是各层级员工在分布式做一次决策——决定在本业务周期自己在时间、思维、资源投入上应该如何聚焦和分配。

算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字节的“大力出奇迹”、华为的“在战略机会点上投入竞争资源”，都需要组织上下达成高度共识。传统KPI机制下的共识方式是“分解”，职能、甚至团队工作框架已定；而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，团队内部研讨校正，跨团队横向共创支持。在反复对齐和相互印证的过程中，避免方向不一，组织空转。

网络化I/O。传统I/O是链式，最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是网络式。在制定目标、路径和里程碑时，使用KPI的组织，员工天然会思考如何尽量规避风险，以求做到向上负责；使用OKR的组织，员工思考的是如何调动、汇集可能的资源。如果你手边正好有一张OKR对齐的视图，你会惊讶于在每一个目标（Objective）下，能够汇聚如此多元视角的输入。

给大家分享几个将OKR价值挖掘得不错的企业实践。

字节跳动：抓住“第二曲线”

字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年从美团王兴始，大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司，字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络帮助字节抓住了抖音这条【第二曲线】。

创新业务最怕什么？不怕直面竞争，最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力，小团队敏捷协作，整个过程不分层级，有责无界；抖音的崛起绝不是战略设计的结果，而有赖于网状治理结构带来的共创机制，不依赖任何个体，属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。

理想汽车：我的组织文化精神——OKR

理想汽车 - 有观点认为制造型企业没法用OKR管理，理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践，使其适应组织发展的过程中，成功将其内化为了组织文化精神。

精神内核一： “不关注对错，只关注成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段，理应与外部奖惩完全脱钩。”带来的收益是，当任何一辆车出现问题，理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场，共同围绕客户解决问题，反观传统车企先花几周时间去想办法免责。

精神内核二：OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店，使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店，长出了自己的私域流量，长成了全国销售最好的店；使深圳的店长出了多语言服务组（潮汕话组、粤语组、普通话组）。基于权力下放的自主决策机制使理想汽车的组织效率变得非常高。

精神内核三：不断复盘OKR，不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月，而理想通过日报来训练大家去撰写OKR，去练习目标聚焦。日日训，日日复盘，大家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018年初的时候不仅是组织管理，还是OKR的使用都是一团糟，通过不断复盘迭代，28个月以后99%地完成、甚至超额完成目标...如果没有OKR，这个企业早就没了。”

G7：应对商业模式天翻地覆之变

G7是物联网领域迅速崛起的新物种，2019年收入长10倍，一年之内几乎遍历所有可能的变现方法，最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化，涉及到公司里面所有的部门和人。

正如CEO老翟所说“OKR能够在非常短时间内重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标。如果没有这个工具，纯粹用传统的KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。”

原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中，而团队高频而反复的目标对齐，把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中，供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。

在过去，拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情，大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候，技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。

用好OKR，得跳过这些坑

OKR的管理效用非常明显，之所以很多公司还未尝试，往往是对其存有一些误解。

【误解一】OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。

实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异：

KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；

此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。

【误解二】OKR无法与KPI共存。

不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。

在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。在飞书OKR的很多客户公司，两套系统结合良好，相互补位。

【误解三】战略目标无法向员工公开，或者组织文化不适用OKR。

其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR，而是首先向自身寻求答案。

首先是战略目标透明风险很高，还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】，小米的战略是【生态链】，任何业务决策都是基于此战略制定，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制，只能说明战略未经深思熟虑。

另一方面权衡利弊，战略目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别流行走戈壁，应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力。

至于文化适应性，准备不足的到底是基层还是高层？大多数情况下，其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力，似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。

【误解四】传统企业用不好OKR。

在飞书OKR的客户里，有不少地产公司、制造企业，包括三十多年历史，业务链条极其复杂的华为也在使用OKR创新管理。

在一家行业头部地产客户公司，员工时刻「关注」领导和同事的OKR调整 ，用「对齐视图」和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个「@」实时通知到位，部门内和跨部门都能够共享上下文；每旬回顾开发进展，直接在线上更新记录进度里程碑，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，通过权重和打分数据复盘全周期OKR执行情况。

组织的成功，往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察，但随着业务越来越复杂，洞察力、决策力都不能集CEO一身，而是要通过工具引导思考，赋能人才，使洞察力和决策力在组织网络中涌现。飞书OKR便是这样可以轻松驾驭的价值创造工具。

在这失控时代，CEO要保持清醒的头脑，用高屋建瓴的眼光，洞察企业的发展潜力，才能更有序更快地赋能企业的发展。