阿里铁军幕后推手邓康明：要让有限的资源做到最大产出

文 | 水滴产品进化营

疫情期间，陆续听到一些同学反馈在组织方面遇到了问题和困惑，水滴特别启动了“组织通关工作坊”课程。终于，我们邀请到了邓康明老师来分享如何解决组织发展中的各种关卡问题。

邓康明老师是原阿里巴巴资深副总裁、首席人才官，他主导了阿里巴巴HR体系化建设，从B2B业务开始建立和推行“政委体系”，是阿里铁军的幕后推手，参与创建阿里巴巴合伙人制度。

他在组织调整与战略承接、制度建设、干部培养、激励机制和文化传承等方面积累了深刻的思考和实践经验。在这次课程上，邓康明除了分享了自己多年来打造组织的经验外，还回答了各个同学基于自己公司的业务情况，所提出的具体问题。

以下内容为邓康明在水滴组织通关工作坊的问答环节节选下篇（经整理）

关于资源分配：凡是用钱买来的人，绝大部分都不是最理想的。

问：早期创业公司的股权等资源怎么分配会更好，要用什么样的逻辑去思考？

邓康明：资源永远是有限的，要让有限的资源做到最大产出。

全员持股也不一定是每个人都有，只是在期权上发信号，体现你的分配理念。

很多非关键岗位非重要级别的人所拿到的期权，它的象征意义大过它的实质意义。象征意义是发给所有的员工和组织的一个信号：We are on the same team，we are equal。我们只是在早期阶段里，由于工作分工不一样而已，我希望大家在一条船上。

队伍组建不要着急，但凡用钱买来的人，绝大部分情况下，都不是最理想的。

你在早期招的这票人，尽可能要他们对于不确定性的容忍性高一点、赌性要重一点——他愿意牺牲今天短期的现金部分，愿意把损失的现金部分作为自己对未来的投资，以便赌未来更大的收益。

基本工资和福利都是是刚性的。给了就拿不掉、也很难降。成为与公司业绩“无关”的沉没的固定成本。所以，薪酬福利制度和结构设计，一定要谨慎专业。

关于薪酬激励：以业务最重要性、最大贡献原则做切分。

问：早期创业公司的薪酬结构应该怎么设置？利润如何分配才能对公司的发展有更大的促进作用？

邓康明：每个岗位本身都有一个市场的薪酬数据。早期创业公司需要定位自己，你怎么付员工薪酬，就会形成你的薪酬架构，薪酬架构解决了某一个职位的薪酬幅度问题。

从统计的角度上看，当你的薪资水平在市场中处于75分位的时候，你大概会吸引到人才市场中 Top25的人加入你的公司；当你的薪资水平在市场中处于50分位的时候，你大概吸引到的人是市场中比较中庸的人。人就是个商品，你付什么价格就可以买到什么样的商品。

薪资的定位和工作岗位需要完成的任务有关系，和任务的复杂程度也有关系。所以一般大部分公司，对核心任务和工作，会选择75分位的人；对一些普通的工作，会选择25分位的人。

在创业公司整体往前进的时候，作为创始人，你自己要知道哪些工作在哪个阶段是最重要的，反馈到你的工具里边，然后再和人才市场做连接跟响应就可以了。

一般的HR对于公司的业务和阶段及竞争缺乏深入了解，很难设计出来针对某个阶段内的好的工具给你。绝大部分情况是需要创始人或决策团队自己想明白，告诉专业的HR人员：公司现在是什么阶段，现在最重要的能力和知识是哪个领域，要在这个领域里边多储备人才。

战略的输入和战略实现最重要的因素，只有创始人自己可以做决定和判断。专业的人只能帮你找到最佳的落脚点和工具办法，帮你在特定阶段完成你想要完成的任务，这是专业人员和创业者的本质区别。

第二个问题，利润的分配。第一大原则是，公司有赚大头的时候，你才有机会分享一点小头奖金。利润分配由部门的业绩和重要系数决定，战略分解到部门中，重要目标因素会成为某个部门的奖金池分配的系数，大盘切分好以后，员工个人拿的多少和他个人的绩效相关。

需要把最有限的资源，不以公平性的原则，而是以业务最重要性、最大贡献的原则做切分。

局部来看，个体表现好就多拿，可能会造成部门之间的不平衡。要让公司总监级别以上的人明白，这是一个整体的演进规划，今天你得利吃点亏，明天他得利吃点亏，但总体上，公司发展得越来越健康。所谓的公平不公平，不是薪酬福利最关键的问题，而是资源用在最有利的部门和人身上，就公平了。

关于组织激励：第二曲线新业务最重要的是要解决所有权的问题

问：创业公司外招新的管理人员，开展新业务后，如何考核激励新业务部门的人员？如何做新老员工的融合？

邓康明：我觉得所有在母体孵化的新业务本身，要用原来母体创业的方法处理。你要把它看成一个独立创业的实体，从投资人的角度解决问题，可能是一个更对的视角。绝大部分新孵化的业务一定要脱离母体，一定不要受制于母体原有的套路规则、预算和所有的奖励激励办法。

从现实的角度来看，很多成熟的公司拉第二曲线、第三曲线的时候，在架构和制度上没办法从母体剥离，绝大部分都会失败。

无论是外招的人进来掌舵，还是调内部老员工掌舵，新业务的所有权体系应该完全独立，不着急和母公司核算和对价。新业务的期权激励中，所有权和经营权完全不一样，孵化新业务最重要的是要解决所有权的问题。孵化阶段里，不要按母体成熟的事业部来经营新业务。

新业务从母体剥离，是否要股权结构独立，在技术上可以考量。我觉得新孵化业务要从股权上和母体物理剥离，可以让新的团队掏点钱进来，持有公司一定比例的股权，你们作为投资方母公司，持有一定比例的大部分股权。比如，母公司持有70%股份，团队持有30%。

70%的启动资本金进来后，员工兑现一部分资本金，哪怕只是象征性的兑现。你一定要投入资本金，这样在启动阶段，可以更好地产生心理契约。这样，经营团队才会自主性地做好战略和执行，利用好母公司的上下游关系，进行自我驱动。

如何对新业务的各层员工阶段进行激励考核？如果母体已经成了上述说的，考量福利、待遇、薪酬的科学体系的时候，新业务不要跟母体一致。专业成熟的薪酬体系套在一个刚刚孵化阶段的业务是不适合的，要找到这个阶段最恰当的办法，才是最有效的。

按照新业务阶段的状况，可能不发奖金、没有固定工资。像小米，很长时间内，它的核心团队是没有基本工资可拿。我们先不拿钱，先让公司产生业绩，有正向的现金流回来，我们分点变动部分给大家，阶段性的改善一下。

孵化新业务的本源要回到创业本身，绝对情况不太一样，但思考路径和解决问题的办法类似。

其次，母公司所有的制度，尽量不要套在新业务上面。尽可能让新团队自身产生他们期待的办法和制度，母公司作为投资者一样在外面看它，不到你不得不出手的时候，不要干预它。可以和董事会、投资方一样，用预算进行不定期的跟踪并给予一定程度的协助，给它拉一点资源，千万不要把你现在成熟的做法硬套在它身上。

关于组织文化：保持政委独立性，官方引导舆论表达

问：阿里用什么样的办法去考核政委这个体系，以防他们抱团或跟某个业务的领导站队？

邓康明：一句话简单概况是要在制度上保持政委的独立性。

为什么汇报线是重要的事，所有的政委和业务线搭档的政委，不是汇报给业务Leader，而是汇报给我，他的名利被我决定。被谁决定的时候，他倾向于听谁的，这是最底层的逻辑。

如果设立政委，就要保障政委做事的第三方独立性，要在他自己的奖金、业绩评价、价值观评价、期权晋升上，把这些权利从他搭档的业务线中剥离出来。我会听业务Leader对于他政委的意见，他有权利说我不接受政委，让我帮他换一个，但政委们的命在我手里。

在很多公司里边，不管机构组织架构怎么调整，财务跟人事这两条线绝大部分是独立汇报的，以保证它们的长远性和独立性。也有公司在一定的阶段时是matrix的，很多公司用的是科学化、系统软件，50%归业务线，50%归职能线。

我觉得，在你们起步的时候，极端跟简单大概是更有效的方法，千万不要走进算术的误区里边——我最多听听你的意见，听你的意见是尊重你，也可以不听你的意见。

问：阿里有一个文化渠道是BBS论坛，你们是怎么做经营管理？

邓康明：对于内网BBS的方式，本身我们不做任何监控，只有一个小的技术团队维护。我们分了区，有一个专门的组织部区，组织部的人才有权限进，因为组织部有一些相对比较战略性的事需要讨论，除此以外，其他区域都是公开的。

其实在所谓的信息化互联网时代，你需要用一个官方的平台取代非官方的平台。家丑不可外扬，有什么事你让他在家里说，其实出发点非常简单。我们唯一的问题是，管理者本身能不能承担家里说家里丑，甚至有一些不是那么好的事儿？很多人怕公司的舆论导向被民意影响、负能量等，但我觉得与其让洪水到处流，还是给它画一条河道，这是自然而然的一个选择。

只要他不违法、不违反最起码的公司准则，爱说什么说什么，这是对干部技能的训练。如果你的部门持续地发表一些言论，我们要求部门领导一定要回应，部门政委也一定要回应，不管他说的有道理没道理。

人民群众的眼睛是雪亮的，你说的是官话还是你自己认为的话，人民群众都是有反应的。我们在内网上有个芝麻体系，有人回应后，人民群众可以给这个人加芝麻。人群到了一定量以后，百分之六七十的人是明事理的。

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