清控科创专访 | 轻重并举、网群式创新、由“创业”向“产业”转变

“重资产的特点是投入大、持续时间长，可以穿越一些周期，这种周期有经济的周期，有当地政府关系的周期等等。如果只是轻资产，它往往解决不了这种周期。但是轻资产快，可以快速布局。所以我们要轻重结合，这个是清控科创在多年的探索里摸索的一个方向。”

这是清控科创总裁程方对于科创产业发展的战略总结。在他看来，公司组建初期只有轻资产是远远不够的，没有重资产很难走长远，所以清控科创成立之后，迅速引入社会投资，马上开始布局重资产。依靠这种模式，清控科创平稳的走到了现在。

在进一步的发展上，清控科创提出三个思路，一是坚持轻重结合的路径，保证清控科创稳定发展；二是强化赋能型平台建设，推动园区网群式发展，摸索多元化盈利模式，推动人才培养；三是推动园区标签由“创业”向“产业”转变，加强产业投入，平衡“创业”与“产业”两者之间的关系。

清控科创有很多亮点非常值得产业园区运营商去借鉴学习，以下，为克而瑞产城研究与清控科创总裁程方的独家对话。

01、战略之思

源于清华，服务创新  轻重并举，以轻带重

Q：清控科创每年都在我们产业地产30强榜单中，因为清控科创是从园区服务起家，给我们的印象是一个偏轻资产的公司，但实际上清控科创也有很多重资产项目，那么在资产方面的战略思路是怎么样的？

A：资产方面，我们认为轻重一定要结合，这也是清控科创在多年的探索里摸索的方向。重资产的特点是投入大、持续时间长，可以穿越一些经济的周期以及与当地的政府关系的周期，而轻资产的项目往往解决不了这样的周期问题。所以在2013年之后，我们在青岛、天津、太原、宜兴，以及近两年的长沙和宁波，布局重资产项目。

02、布局之方

全面布局，多点开花

Q：清控科创目前已在哪些城市布局？

A：从开展产业业务这几年来，到2018年底，我们在全国布局了25个城市、47个项目，主要分为环渤海片区，长三角片区，华南片区和中西部片区。环渤海片区以北京、天津、青岛为主，长三角片区以苏州为中心，中西部片区以山西、重庆为重点。

Q：清控科创一般在对外拓展选址上，会有一些什么样的考量？

A：布局对产业地产企业来说是很重要的一点。我们这几年也在扩张过程中不断总结，不再走散型扩张的路线，而是依据我们提出的“全面布局，多点开花”的战略，以发展较好的项目点为中心，在周边区域发展。从城市层面来看，我们现在的主要选择有两个方向：第一个是经济体量和人口体量达到一定程度的城市，例如副省级城市、省会和计划单列市，这些地区具备一定的基础；第二，我们倾向于体量虽小，但是产业集聚度高的地区，比如百强县。

Q：除了城市类型，还会有一些什么样的考量？

A：城市的产业结构也是需要考量的，有些城市的产业吸纳不了科技人才，所以我们会看这个城市的产业结构属于哪一种。清控科创在一线城市倾向于高研发频度、低研发强度的科技项目，在二三线城市倾向于低研发频度但高研发强度的科技项目，能够较好的发挥清华及其他合作高校在科研和技术创新领域的优势，同时结合地方的生产和应用场景。

Q：清控科创有哪些产品线，有什么差异？跟您提的“六区理论”什么样的关系？

我们的产品线有科创慧谷、清控科创创新基地、小样青年社区、双创街、Binggo学社等等。关于六区理论，是我们在载体的探索里不同阶段思考的产物。

园区、街区、社区是空间形态本身，景区学区城区，实际上是指要调动哪些资源来支撑，这些空间载体的功能侧重不同，也是我们不同产品的延伸。

03、招商之法

人脉经营，点面结合  深入院校，深挖资源

Q：清控科创作为清华系企业，可以说是头顶光环自带IP，在实际的招商过程中有什么样的效果？比如自带流量？

A：清华的确是我们的一张金字招牌，就像每个人在求职时的一张名校毕业证书，只能在面试时对你起到帮助，并不能对你的实际工作产生影响。实际上产业地产商之于政府也是这么一层关系，科创这些年受政府层面的认可，既跟清华有关系，但更多的是我们在服务产业上形成了方法论，而且这个趋势越来越明显。

Q：这个方法论是什么样的？

A：我们认为单纯的产业地产商对产业的号召力是不足的，ToB的生意不像ToC的生意，个人可能会一时冲动跟着品牌走，而企业都极其谨慎。企业在布局的选择上十分理性，不会为了你的面子而做决定，而是依据是否能给企业带来实际上的效益来判断。我认为，产业地产商一定要清楚自己的角色定位，我们要做的应该是政府的左膀右臂。政府手里的是无限牌，像土地、财税还有公共资源，我们能做到的是帮助政府打好这些牌，把这些资源重新配置调动起来，做最好的组合搭配。仅靠产业地产商带来流量是不够的，还需要紧密依托区域政府的力量。所以真正好的流量是区域自我营销的好而形成的流量。

Q：清控科创在全国布局这么多项目，招商团队是什么样的管理模式？招商体系又是怎么构成的？

A：在管理上我们考虑的是响应速度。总的来说，分位环渤海区域、长三角区域、华南区域、还有中西部区域。我们对于人员的配置控制的比较严格，比如一个小的孵化器一般都控制在十个人以内，一个园区控制在三十个人以内，这些人员也包含负责政府服务的工作。就整个招商体系来讲，我们大概70%的人是分布在各个项目上，30%的人主要是在几个节点城市。一个小一点的园区项目上的招商部通常都在6到8个人，大一点的园区连带产业研究一般是十几个人。整个清控科创600多人里，我们的招商岗至少是30-40%左右。

Q：清控科创现总部跟地方项目之间的关系是什么样的，地方权限有哪些，总部管控哪些？

A：我们的管控经历了两个阶段。第一阶段，总部对每一个项目直接管理，这样的管理模式十分的细致，相对决策周期比较长。之后我们步入了第二个阶段，也是我们未来的大趋势，总部开始把所有权限下放到大区。从去年开始，我们又开始实行合伙人制，把一些成熟项目的负责人和大区经理升格为合伙人，所有的效益都和合伙人挂钩。

赋能型平台的建设也是我们去年开始提倡至今的一个发展路线，希望在下一阶段，不单单是把这个平台面向自己，而是向全国招募合伙人，让大家接受这套理念并且愿意加入这个体系。

Q：清控科创在做产业这一块，有一些什么样特殊的手段，或者说是比较好用的手法？

A：第一个是我们提出产业从规划到策划，即产业概念策划在先。第二个是要充分梳理政府手里头的资源，不要只盯着财政支持、土地便宜、税收返还等，真正做产业是要把项目所在的区域里的资源禀赋找到。中国今天之所以搞产业园难，难在大家都是用同一个视角去看问题，所以它自然同质化竞争，但是如果你有差异化视角，你就会发现你的空间完全不一样。第三个就是落到实际上的招商的过程中，我们的一点优势就是我们主要做高校的技术成果产业化。这也是我们清控科创独特的资源。我们会花很大的时间和精力，在大学的各个院系里展开深入合作。

04、盈利之道

租售结合，不求规模

Q：清控科创的盈利模式现在有哪几块？

A：房地产不是清控科创的主业，我们的主业是园区的运营管理和企业、产业的服务收益。我们不片面追求规模和企业利润，作为校办企业，这个诉求不是第一位的，我们肩负着高校的使命和社会效益。

Q：清控科创产业投资这块的收益情况呢？

A：产业投资周期比较长，我们重点做早期的股权投资和成果转化，我们投了8支基金，100多个项目。

05、未来战略

Q：清控科创在未来三年有什么样的发展计划？

A：基本上是三个思路。第一个还是坚持走轻重结合的路径。第二个思路是我们会强化赋能型平台的建设，建立更加完善的园区网络。目前清控科创在全国25个城市布局了47个项目，但是我觉得这个体量还是不够多。“网群式创新”是我们从去年开始提出的一个新思路，我们发现单个的园区实际上能发挥的空间有限，当所有的园区连成片的时候，会形成一些新的产业和商业渠道，进而会有新的盈利模式产生。目前，西安和南昌马上就有我们新的项目点了，长三角片区也还会进一步地拓展。第三个是我们会从创业向产业转变。在过去，创业是我们非常热衷参与、积极助推的一个事情，但从长远的角度来看，创业更要保持冷静、找准发展方向再去推进和发力。对每个城市而言，创业属于半公益性质的活动，但现在似乎变得功利和拥有更短的生存周期：三分钟热度地开始创业，享受了利好后一旦发展受阻就停摆放弃。我们希望我们扶持的这些创业企业将来能够成长为能够带来回馈的大产业，带动区域产业的转变与发展。其实创业跟城市文化建设是一样的，它的发展需要有一个合适的载体，不是所有人都适合创业，但是每个城市总应该有这么一批人，这些人才是城市产业活力的基础。

Q：清控科创的赋能型平台是一个什么样的概念？

A：在赋能型平台我们主要做这几件事情：在园区内部管控上规范化，包括园区开发从业人员培养、品牌力提升、园区IT系统的建设。园区管理系统是有比较大的价值，它不仅是楼宇的管理，还包括整个招商的跟踪管理。就招商来讲，当前整个行业的效率是很低的，我们在内部强制打通信息通道，把招商经理所接触到的客户名片、拜访记录等资料全部汇总到一块，实现内部信息流通共享、提升效率，避免不必要内部竞争，所有信息也能留存待用。清控科创从去年就开始了赋能型平台的建设。下一步我们计划把这种赋能型平台面向全国招募合伙人，依照合伙机制做赋能。

从2003年服务运营清华科技园到2013年正式成为清控科创，再到现在布局25个城市47个园区，清控科创秉承着在清控科创摸索出来的战略——“轻重并举，以轻带重”，不断在空间载体上做功能思考，探索出从园区、街区、社区到学区、景区、城区的载体模型，在产业发展上，以务实为责任，深入高校探索科研产业化，充分调动企业资源，挖掘项目区域资源禀赋，在打造产业园区上有特色、有特点、有初衷，相信清控科创在未来将会创造更大的社会价值。