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小米与SHAREit 代表了中国科技企业出海两种时差选择

时间:05-08 07:10 阅读:5521次 转载来源: 飞象网

文 | 壹观察 宿艺

  几乎所有中国科技企业2018年都将目光看向了海外。

  首先是智能手机市场,继2017年之后,2018年第一季度中国手机市场加速掉头下滑,工信部旗下中国信息通信研究院的统计数据达到-26.1%。业内预计在2020年5G到来之前,中国手机市场“寒冬”还将不断加剧。提前出海的小米在印度市场已超越三星成为当地份额最高的手机品牌,OPPO和vivo在印度和东南亚主要市场皆进入TOP 5,互联网手机品牌荣耀启动了“全球化二次创业”,目标未来三年进入全球前5,其中海外市场占比超过50%。

  互联网方面,国内市场获取新用户成本高,天花板效应突显,BAT巨头们全球化也在加速,比如阿里继收购或入股印度和东南亚主要电商与支付平台之后,今年3月又向东南亚电商平台Lazada追加20亿美元的投资,持股比例达83%,随后4月又宣布调任“十八罗汉”之一、蚂蚁金服集团董事长彭蕾出任Lazada董事长,专注推动阿里全球化业务。

  “独角兽”企业也在行动,今日头条、滴滴都在全面推动海外市场布局。2017年11月今日头条就连续宣布了直播平台Live.me、新闻聚合平台News Republic、短视频平台Musical.ly三大海外内容投资与收购。而在美团收购摩拜之后,意味着在预估收益降低和风险加剧趋势下,风口和独角兽企业在中国市场越来越“速生速死”,资本越来越急躁并倾向“落袋为安”,创始团队在巨头格局和资本裹挟下已越来越难以把控公司未来。

  还有一种是在2015年前后选择“All in海外”的移动互联网企业,其中不乏成功者,如SHAREit(茄子快传)、猎豹移动等,都已成功“收割”了数亿规模的海外移动互联网用户。SHAREit(茄子快传)更是在过去三年中以200人的团队在海外市场拓展了超过15亿用户,成为印度,印尼、等新兴市场普及度超过80%的“国民应用”,被海外媒体称之为“中国移动互联网出海的领军企业”。

  关键时刻,选择真的很重要。出海,既是现阶段低成本规模获取新用户的需要,也是决定企业未来市场格局的必然选择。

  中国企业出海的两种“时差”选择

  互联网行业“时差”最早由软银董事长孙正义提出,发达市场的互联网企业可以利用产品、运营、资本等已有优势,选择恰当时机进入新兴市场,通过“降维时差”获得市场先机和规模优势。实际上,中国互联网的前15年就是美国互联网“时差”的翻版。不过在产品、经验和资本落后的情况下,中国互联网企业通过惊人的学习能力打完小抄,在本土化的各种因素下最终完成了积累和崛起。从智能手机为标志的移动互联网时代开始,中国企业在产品、运营、资本运作上开始走上自主模式,成为与美国企业并肩的全球移动互联网“两极”,并最终在海外市场实现了正面“短兵相接”。

  从中国科技企业目前出海方式来看,大体呈现两种截然不同的“时差”模式:

  一种是产品和资本的直接输出。这非常类似15年前美国企业在中国市场的“降维时差”模式。好处是产品在中国成熟市场残酷竞争环境下得到验证,在小修小改的优化之后可以迅速出海,抢占“时差”先机。这种模式最具代表性的是智能手机和短视频行业。依靠中国智能手机市场前期屡试不爽的“性价比”模式,小米用了三年时间就掀翻了三星成为印度市场份额第一,其中仅红米5A一款机型出货量就高达350万台,占比当季小米印度整体出货的39%,印度当季整体智能手机出货的12%。短视频APP领域以印尼市场为例,其视频类APP榜单前五名,除了第二名是来自美国的YouTube Go,其他四名分别是来自中国的抖音、快手、小影、火山小视频的海外版本。

  当然,此种模式的问题也显而易见:产品和模式照搬意味着门槛较低,很容易受到后进入企业或本土企业的冲击和再次收割。比如在印度市场,荣耀在解除利润硬指标,强调规模增长之后,2018年第一季度很快取代小米成为当地增速最快的手机品牌。同时,海外新兴市场当前整体用户规模、网络基础设施、移动互联网付费习惯等与中国市场实际上差距巨大,往往更早地在当地遇到类似中国市场的“天花板”瓶颈,商业变现也更为困难。

  以印尼市场为例,曾有中国移动互联网企业想复制国内的“一元夺宝”模式,但实际上印尼只有30%的人拥有银行账户,“一元夺宝”目标的中低收入用户群支付体系并未建立,仍需要通过当地电信运营商渠道付款,后者抽成比例高达30%,这让该企业初期发展就困难重重。

  另外一种是直接基于海外本土市场需求的“All in”创新模式。这种“时差”是利用的中国企业在激烈的市场竞争中锻炼的敏锐市场嗅觉和产品创新意识,往往在中国市场并没有对标产品,但因贴近新兴市场需求而更受当地用户强烈认同。以SHAREit(茄子快传)为例,在中国市场“SHAREit”和“茄子快传”普通用户知道的并不多,但印度、印尼等海外新兴市场几乎所有手机用户都会安装SHAREit(茄子快传),这完全是用户自发的主动行为,用来弥补当地市场网络及WiFi不足的缺陷。

  SHAREit从跨平台的近场传输App,成功切入短视频、电影、音乐、图片、应用的内容领域和社交领域,成为海外新兴市场用户传输量最大的“一站式优质内容分发平台”。在中国市场,你很难理解SHAREit的产品定义和商业模式,但是在缺乏移动网络甚至WiFi环境的广大新兴市场,SHAREit却承担了当地用户80%以上的内容传输,满足了用户对不同类型优质内容的获取――使用――分享完整闭环需求,实际上有些像今日头条+爱奇艺+QQ音乐的混合体APP,成为解决当地用户强烈痛点需求的“国民应用”,口碑和普及度远超过中国、美国和本土的同类产品。时至今日,该创业团队已经从初期的10人发展到200人,业务遍及200多个国家和地区,在全球范围内拥有超过15亿用户,稳居39个国家Google Play工具类榜单排名第一,64个国家App Store效率榜排名第一,成为中国移动互联网出海的领头羊企业。

  中国科技企业出海的本土化“启示录”

  很长时间以来,中国互联网企业的边界就是中国大陆的地理边界,这个由12.8亿移动互联网用户构成的全球最大市场,足以支撑起互联网巨头所需的人口红利。智能手机、高速移动网络、移动支付体系普及,更是大大加快了这一进程。但福兮祸兮,过于依靠国内市场,再加上各种特色的本土化,导致中国互联网巨头们在国际化上相对犹豫和缓慢,不仅与天生国际化的美国企业形成了“隔代时差”,甚至落后于很多All in的中国移动互联网企业。

  当然,近几年BAT巨头依靠资本实力,通过“买买买”模式加速对新兴市场快速布局。但从美国对中国互联网的“降维时差”渗透以及随后的“翻转”历史表明,越是本土化鲜明的地区,单纯的“买买买”越容易遭遇水土不服问题和业务增长天花板。今天的新兴市场,无论是印度、印尼,还是中东、俄罗斯,实际上相比中国市场在民族、宗教、风俗等本土化问题上都更为复杂,要求外来企业对本土化理解和应变能力要求更强,这也是中国公司往往收购了海外数一数二的本土企业,但随后很快就被竞争对手所超越的原因,这种现象在智能手机、电商、社交等领域都屡屡上演。

  中国移动互联网企业更早的认知到了这一问题。SHAREit的CEO仇俊在初期印度合作伙伴的一次拜访中,想就近乘坐电梯却被对方阻拦,理由是“那是仆人用的,而像我们这种身份的人应该做另外一部电梯”。仇俊被瞬间“点醒”,真正认识到印度市场实际上存在用户群被“割裂”的现实。仇俊和SHAREit团队在调研和分析多个主要新兴市场后发现,当地精英阶层往往受西方文化影响很深,他们拿着iPhone,用着Facebook和YouTube,在Twitter上发表各种言论,他们并不缺乏高端智能手机和国际化的移动互联网服务。但超过90%的用户甚至没有经历过PC时代,他们更像生活在“另一个互联网世界”,仇俊决定改变这一现状,SHAREit也由此从印度开启了全球新兴市场的“奇幻漂流”。

  以视频为例,印度拥有近100家电影制片厂以及30多万电影从业人员,每年生产电影近1500部,位居世界第一,但本土电影屏幕数量少,宣发能力弱,网络普及问题又导致对数据量要求较高的视频网站用户普及度很低。SHAREit团队发现印度绝大部分用户以大家族为单位生活居住在一起,并且家族和宗教活动非常频繁,而SHAREit实际上被当地用户作为类似WiFi一样的基础设施在使用,传输的内容主要是图片、音乐、应用等各种数据内容,视频资源等内容需求巨大但更为缺乏。于是SHAREit当地运营团队迅速与印度版权方接触寻求合作,同时为了提升用户体验,加入了应用内影音播放的功能,从而建立了视频内容推荐――传输――使用――分享的完整闭环体验。该功能上线后迅速提升了SHAREit的用户活跃度、数据传输量和品牌口碑。印度当地媒体报道称“几乎帮助印度人民普及了过去20年的宝莱坞电影”。

  实际上,无论是中国智能手机企业还是移动互联网企业,有一个共同的目标就是低成本获取规模用户,借用大数据和AI技术,通过为To C和To B用户提供优质服务来建立新的商业模式,而非过去企业通过单纯的硬件或软件收入赚钱。这种模式的优势显而易见,一旦用户进入生态闭环,其背后的ID、服务、数据和社交关系绑定,往往就会产生强大的用户粘性和品牌忠诚度。这也是雷军如今强调“小米综合硬件利润率永远不超过5%”,而将小米商业模型定义为移动互联网和IoT服务平台型企业的原因。

  SHAREit比小米更早的意识到了这一变革机遇。在中国市场,新闻内容、短视频、音乐、社交、应用等内容和游戏分发,由于各个垂直领域竞争激烈,往往造成同一用户的不同服务互为割裂。SHAREit利用自身一站式优质内容分发平台的优势,打通了综合内容信息、应用分发和社交领域的限制,同时基于用户真实海量推荐和传输过程中建立的大数据,不断优化AI算法,在To C服务方面为用户建立了“越用越精准”的内容分发体系,并基于用户真实海量推荐的数据算法也有效避免了机器算法针对个人数据形成的“阅读黑洞”问题。To B服务方面,SHAREit为客户提供用户定位精准、高效且低成本的内容、广告和应用分发通路,相比Google Play和APP Store,成为更懂印度用户和中国移动互联网企业需求的最佳出海接入平台。

  可以说,小米和SHAREit(茄子快传)作为各自领域出海成功的代表性企业,离不开在正确的时机选择了正确的战略。中国智能手机和移动互联网人口红利已经看到非常清晰的天花板,随着越来越多的中国科技企业选择出海,那些成功“All in海外”的企业也将更多被中国用户和资本市场所熟知。挑战在于,这是一场在中国市场之外,与美国科技企业真正的“短兵相接”。好在,今天中国的移动互联网企业和智能手机企业,在产品创新、本土化运营、以及资本等方面都有了与美国企业正面交锋的实力。就如仇俊所言:“毕竟中国是全世界移动互联网最领先的国家,经历过国内各种激烈的竞争之后,我觉得中国团队更能适应不同的环境”。

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