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资讯 > 干货 > 谈谈以内容为核心的SaaS市场运营体系
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谈谈以内容为核心的SaaS市场运营体系

时间:04-25 17:25 阅读:6105次 转载来源:人人都是产品经理

摘要:一、内容运营的关键数据是什么?同时,随着最近对OKR的研究愈发深入,我对结果导向和数据导向越来认同。然而在这些理念的实践中却碰到了很大的难点,那就是“数据”和“结果”对内容的衡量非常困难。同时一些初期的数据似乎证明了内容运营的效果并不佳,这让我对自己的工作产生了极大的疑惑,所有的思考也就此展开。在我的运营体系里面,内容的层次可以按照下图进行划分。白皮书/解决方案址之类的内容,主要服务于公司内部体系的支持,官网以及各个页面的转化。外部的内容,

一、内容运营的关键数据是什么?

同时,随着最近对OKR的研究愈发深入,我对结果导向和数据导向越来认同。然而在这些理念的实践中却碰到了很大的难点,那就是“数据”和“结果”对内容的衡量非常困难。

同时一些初期的数据似乎证明了内容运营的效果并不佳,这让我对自己的工作产生了极大的疑惑,所有的思考也就此展开。

在我的运营体系里面,内容的层次可以按照下图进行划分。白皮书/解决方案址之类的内容,主要服务于公司内部体系的支持,官网以及各个页面的转化。外部的内容,则是服务于公司最看重的问题——线索。

我一直固执的认为:对规模500人以内的SaaS公司而言,并没有品牌可言,这个规模的公司每天都活在市场生死存亡的边缘。巨头入场,行业革命都有个能随时导致公司破产。

微软尚且如此,小公司更是如此。如果只甄别出一个关键结果,那么小公司最应该关注的就是——营业额。

所以回过头来看内容运营所负责的三个部分的内容:

  1. 产品白皮书服务于销售/客户成功,是间接作用于营业额。
  2. 解决方案类内容服务于公司官网等平台,以及销售,同样直接或者间接的作用于营业额。
  3. 知识类内容,获取销售线索,作用于营业额。

OK,至此我们觉得内容运营的工作依旧是非常重要的对吧?

但是我们面临了两个问题:

  1. 间接作用于营业额的内容,无法用数据衡量。目前我的替代方案是以内部问卷或交流会的形式,感性的衡量其效果或质量。
  2. 外部内容运营带来的流量/注册,非常少。而对市场部门的各种支持,又无法以数据的形式衡量

二、数据不能量化的价值也是价值

这样的局面,让我对内容运营的工作感到疑惑甚至是沮丧。做的好的,没有数据;有数据的,证明你做的不好。

在研究了其他产品在内容运营上的态度,以及关于品牌的相关知识,我重新树立对于数据的看法。

首先,关于工作和数据的关系,不应该本末倒置。应该是认定这个方向值得尝试和做,然后去找到数据优化它,量化它。不能量化的工作,一样有价值。

例如:在知乎上做内容营销。首先通过文末的链接,即可以向产品进行引流。但是我们会发现:再好的内容,也许并不会带多漂亮的数据。关闭知乎,打开百度搜产品的人也不在少数。

那么,我们换一个衡量办法,定义由知乎页转官网的用户数,然而当一个用户在知乎了解了产品,过了几天才想起来,又该如何统计呢?

所以,品牌这个事真的没法量化。内容的效果不好量化,但是内容的点赞数、阅读数、粉丝数都是可以量化的。量化可以量化的,不能量化的部分,只能通过团队或者负责人自己去衡量。

其次,说说OKR。OKR的部门目标要和公司目标对齐,这个对齐,需要大量的时间经验和判断能力才能做到,而非是简单的拆解或者同步。

例如:公司目标1亿,部门目标就拆成5000万,运营的目标就拆成线索数是多少。这是不对的,做品牌,做内容也是能贡献营业额的,只是其中的联系是一条隐形的线。一味的追求数据,可能比认真做事的成本还高,难度还大。

三、任何部门,都有成为公司核心竞争力的潜质

我们常常谈论核心竞争力,仿佛这个概念是比公司的战略都重要。然而事实是:核心竞争力是做出来,而不是计划出来的。任何一个部门都能成为企业核心竞争力,同时,任何工作也都有有可能陷入无限的被动,这对于个人的成长和公司发展都是十分不利的。

举两个例子:

(1)客户成功部门

如果知识被动的接手销售的成交客户、接电话回答咨询以及解决客户问题。那么这就是一个支持部门,甚至说只能称之为售后。

售后的地位是什么?恐怕不言而喻。

但是如果售后部门能够优化服务流程、对服务体系进行标准化自动化。甚至说提供企业咨询的增值服务,输出最佳实践、解决方案,那么他就是真正的客户成功部门。这样的客户成功部门,将服务打造成企业的核心竞争力。同样是客户成功,地位是不同的。

(2)人力资源部门

我们见过好的人力资源,有成熟的员工福利制度、有优异的人才成长计划。这样的人力部门,能够将企业的人才打造成企业的核心竞争力。而差劲的人力资源,只是被动的招人,组织些不痛不痒的吃吃喝喝过生日。二者的价值,自然不可同日而语。

所以,企业中没有任何一个环节或者部门是没价值的。任何一个部门,都有成为公司核心竞争力的潜质。而我希望的就是将运营打造成公司的核心竞争力,而非被动的支持和服务,做内容输出的“奶牛”。

四、 水龙头和水窖

我们在生活中,都有这样的体验:你装一个水龙头,只要几十块钱,打开开关你就会有源源不断的水。但是一口水窖,需要上千元,却没有开关可以给你打开。

  • 广告位、活动以及SEM的预算就好像水龙头的开关,能够直接有效地获取流量。但是一旦关闭,就停了。
  • 而运营像是修水窖,一篇两篇的内容,甚至十篇百篇的文章,在市场上未必能获取多少流量。

这也是我最近面临的问题,在内容质量和内容数量远远不够的初期阶段,投入产出比很低,但是这个过程是积淀。

一个水窖,可以积累市场带来的流量,促进转化(好的落地页面让广告流量的转化率有效提升),可以总结并升华市场活动的沉淀。一口水窖,可以积累水龙头带来的水,存贮它们(积累市场活动等行为带来的流量,促进转化)。同时,一口水窖可以积累雨水,让企业渡过干旱的冲击(积累自然流量,促进转化)。

我们的企业是在实施OKR管理的,OKR其实很容易犯的一个错误,就是过分关注短期的价值。而运营,就是这样一件短期价值较差的事情。包括我前文题到的品牌,如果你用广告去树立品牌,那么互联网时代的巨大信息流,会把1000万的广告费冲的干干净净。但是1000万做的内容,足以在一众垃圾信息中日久弥新。

周鸿祎在《我的互联网方法论》中提到:

同样的道理,内容就是一个产品。一个五人的内容团队,各种成本加起来每月绝超不过10万。多少企业在百度上的营销费用都远远超过这个数字?同时,百度的SEM停了就没了,这个团队产生的内容,会永远服务于公司。

很多企业意识不到这件事的原因:

  • 一是修水窖要会设计、施工,远比手腕一抖会开水龙头的人少得多。
  • 二是修水窖这件事见效慢,人无远虑必有近忧,多数挣扎在生死边缘的企业根本无法有这样的长远考虑。

有的企业不愿意尝试,尝试了又受制于各种因素不能成功,两个因素叠加导致内容运营会被低估。

五、以内容为核心的市场运营体系

要我说,如果想把运营做成核心竞争力,那么眼光要长远,一套以内容为核心的市场运营体系必不可少。这里面有大量的关系需要思考,大家可以结合企业自身情况去思考一下。

内容运营是修水窖,那么如何往你的水窖内引水就成了第一个问题。虽然凭借自然的搜索和传播也能带来流量,但是这和企业的营销行为相结合,效果更佳。

企业在营销上面的花费一般都不少,所以将内容作为流量的着陆页,能够有利于双方发展。同时,在网络的去中心化愈演愈烈的今天,利用自媒体平台获取流量,也是内容运营本身要做的事情。

活动营销和内容运营是相辅相成的,活动营销必须依托于内容运营的输出。同时内容在活动中不断完善,升级,变得更好更全面。

同样,内容能够帮助客户成功部门,客户成功部门积累的案例和素材反哺于内容体系。

这部分内容,我在内容运营的输出输出中有介绍,大家可以看看:SaaS内容运营的输入和输出

六、内容运营的本质

不知道多少人在有过这样的体会,当企业的市场部门推倒重建之后,之前所有的商务合作、推广都会烟消云散。而一个运营团队的消失,则不会这样无声无息,内容是他们留下的证据。

同时,在所有产品壁垒渐渐消失的今天,一个企业在某一行业的耕耘和研究显得愈发重要。微信做的不是聊天app,而是社交;支付宝做的不是支付工具,而是线上线下更便捷的支付方式。每一个产品,都不存在真正的壁垒,最重要的是其背后的理念。

这不是一句空话,这背后,是产品逻辑的落地,是内容的沉淀。

所以说SaaS公司做内容运营,虽然有营销/服务/用户帮助的作用,但本质上还是对企业所在领域的研究。无论是最新的理论研究,还是服务/市场/用户的研究,这个研究绝不是市场上的打概念,而是将理念应用于实践,同时通过实践不断完善理念。这个过程必定会产生大量的内容,这是可以作为企业核心竞争力的内容。

产品是硬,内容是软,软硬结合才能构成一个完整的产品。当然,这里的内容不再是几篇文章、几篇稿交那么简单,而是企业实践经验的总结,服务领域的研究等等。

所以,修个水窖吧!

#专栏作家#

袁林,人人都是产品经理专栏作家。分享SaaS运营和企业管理/协作/办公的相关知识

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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