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资讯 > 营销广告 > 共享经济、生态、新零售三大经济商业模式的本质是什么?
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共享经济、生态、新零售三大经济商业模式的本质是什么?

时间:04-14 09:35 阅读:2847次 转载来源:快登CMS     作者:快登CMS

摘要:共享经济、生态、新零售三大经济商业模式的本质是什么?

  快登cms消息,正确解构“商业模式”,有助于我们明晰新兴商业概念的本质,或者洞悉其症结所在。商业模式有多种定义,把商业模式定义为业务活动设置及利益相关者的交易结构,包括两个基本模块:业务分工模式和交易模式。

  那么,共享经济、生态、新零售三大经济商业模式的本质是什么?

  前者指企业如何划分和设置业务活动;后者指企业如何与其利益相关方,包括员工、客户、经销商、供应商、投资人等的交易。利益相关者交易结构的构成内容包括:交易主体及标的物交易方式,交易收益来源、方式及分配去向与方式,交易风险管理(经营风险的分配和行为风险抑制)。

  以开餐厅为例,一个企业主名下若有五家餐厅,每个餐厅独立采购、单独核算与集中采购、集中配送的中央厨房,即是两种不同的业务模式;同样是中央厨房,由企业主亲自投资与管理,或是借助第三方实行供应链外包,这就是不同的交易模式。

  此外,餐饮企业与各餐饮店的利益相关者交易结构也有多种,例如,单店的股东可以是管理层和主厨,总部与单店交易品牌、食材等,不参与股权。

  简而言之,通过业务活动的分解和与利益相关者的交易,能让企业达成资源能力的整合,从而完成自己的业务模式。现实商业世界中,企业设计和执行一个业务模式,正越来越重视交易模式的构建。

  比如,工业时代的企业,基本在内部完成多个业务活动——研发、采购、生产、物流、营销等,只是在不同的业务活动环节存在差异化。比如葡萄酒企业,部分在产地和窖藏方面有优势,部分在营销包装或者渠道方面有其特色差异的资源能力,多在企业内部封闭使用。

  现在,企业可以更细致地进行业务分工和构建互利共赢的交易关系。一家葡萄酒企业若是营销策划能力强,完全可将能力开放和共享出来,向多家酒企服务,寻找新的产业分工、企业定位和利润增长点。基于更细的资源能力比较优势,企业可以重新定位、重组分工模式和重构交易方式。

  换言之,好的商业模式,可以帮助企业无需自己积累或拥有全部资源能力,就能快速发展。现实的商业世界里,企业难以拥有全部资源。设计好的商业模式,是企业在有限资源的前提下,壮大规模且提升产出效率的先决条件,也成为考察商业模式创新的重要参照系。

  一、共享的要害

  “共享”是一个热点概念。当下,人们对共享的定义尚有争辩。比如ofo和摩拜,是否属于共享模式?严格意义上,其本质是分时租赁服务。共享经济是基于存量资源再利用的,提供这么多增量的自行车,是什么共享经济呢?

  共享理念和模式确实源于存量资源,例如,Uber、Airbnb,但是,并非存量资源就可以共享。如果存量资源品质低劣,并不适合共享经济或者建立交易模式,比如城市中的破旧筒子楼就需改造,简单放在Airbnb上是没有竞争力的。

  共享这种节约资源、提高资源使用效率和价值的理念和模式,当然可以扩展到增量资源领域。以前多是自己购买、拥有和使用资源,产生了闲置,今后以共享理念和模式来配置资源。共享的应用范围一定会更广,包括存量发掘和增量扩展。

  其实,共享的本质是所有权和使用权的分离,提高资源的使用效率。从这个角度看,一辆车并非为某个用户长期占有,而是多人按需使用,这就是共享。实际上,传统租赁或分时租赁就是共享,只是以前没有提炼出这个概念。

  就共享单车而言,企业和用户的交易模式也有改善和优化之处。比如,押金。

  收取押金的目的是什么?防控风险,还是可利用的无息资金?“押金最初是为了防控风险,押金带来了数十亿规模的无息资金,不用很可惜”。

  用押金控制风险,是传统的做法,跟当铺一样。在现在的DT条件下,基于大数据与移动场景管理能力,企业防范用户风险、增加用户违约成本的办法很多,例如,芝麻信用的联动机制。

  共享单车本是一门共享的生意,如果企业打用户押金的主意,就容易演变成挪用用户押金的金融游戏,成了一门金融生意,企业的业务性质也就发生了根本变化。

  无论如何,共享理念及其模式,是一个革命性的概念和商业模式,会对不少行业带来颠覆性变化,特别是产品档次层级多的行业。许多行业,均是按照用户的收入水平及购买能力以研发、制造不同档次的产品。在共享模式下,购买能力一般的用户,可以低成本享受中高端产品服务。这样,中低端产品的市场可能大大萎缩。

  以汽车业为例,如果共享模式流行,大量中低端的汽车产品会失去市场,因为人们使用高端汽车的门槛和成本大大降低,无需以自己的收入水平,购买和维护一辆低中端的汽车。

  二、生态的边界

  2017年,乐视系资金危机全面爆发,备受争论。对乐视的讨论、反思很多。

  “生态化反”在理论上没问题,但是,乐视系每个业务板块都是重资本消耗、经营现金流不足,需要持续资本性支出和运营资本融资,尤其是大力宣传的“造车”。

  持续的资金注入如果采用股权融资,需要令公众投资者信任,看好其持续成长预期,可以容许一段时间不赚钱。例如,Amazon、京东多年未盈利,乐视一开始同样为投资者追捧。但是,这样的预期是脆弱的,一旦成长预期逆转,股权融资即难以为继。

  资本消耗大、经营现金流不足的生态化反模式,如果采用债务融资,更容易出问题。银行不看重成长预期,关注的是到期是否能够还本付息。如果当年BATJ超出还本付息能力举债融资,可能也走不到现在。如果当初乐视系不要把盘子铺那么大,特别是不造车,集中在内容产业上,是有机会的。

  新能源汽车,从设计研发、建厂投产、测试量产再到渠道建设,每个环节均漫长且复杂,投入巨大,当年特斯拉也是站在传统汽车厂的肩膀上,从零开始的难度不言而喻。打比喻来说,乐视业务版图有点打造一个太阳系的感觉,其实,打造一个土星系就够了。比如,设计一项核心业务,其他业务围着土星转,可能容易实现生态化反。

  乐视非常先进的理念是,将电视的核心放在内容上。乐视的核心业务应该是基础较好、受投资者认可的“硬件+内容”,内容包括网剧、微电影,或者以“开心麻花”这样的内容创新企业为标的,进行布局和投资,再带动电视、手机等业务,构建出一个文化内容生态。围绕文化内容专注去做,由内容产业衍生出生态,满足大众的需求, 这不是一个小生态。

  三、新零售的革命

  新零售是依靠科技手段,对商品的生产、流通、销售进行升级改造,进而重塑业态结构和生态圈,将线上、线下与现代物流深度融合。京东商城提出“无界零售”概念,提出零售业的三个本质:成本、效率、体验永远不变,变革的是底层零售的基础设施,会变得极其可塑化、智能化和协同化。

  依靠DT的进步,推动零售业态升级,尤其重视线下零售业态的改造和功能拓展;线上与线下高度融合,重视数据以进行用户画像、精准预测需求;由平台型巨头推动主导,促进以物流为核心的供应链体系与新业态深度结合。

  而今的新零售时代,“新”的根本在于阿里、京东这类巨头,其实已从单一的电商平台演变成零售基础设施,包括仓储物流配送等资本、人员密集型的硬件基础,以及基于互联网、物联网、区块链、云计算、人工智能等DT集成的商联网系统及数据、供应链管理、供应链金融等软基础设施。

  其谈论的“赋能”,实际是能力输出:开放自己的软硬件基础设施,包括供应链、物流,基于数据资源获得的用户精准需求、信用评估信息等,聚合更多的产业链及商业生态利益相关者,为自己构建新的护城河和增长空间,当然也会推动零售业的变革。 大量细分场景的互联网创业公司和线下零售商,也愿意接受巨头投资,主动接入。

  总之,基于技术变化与消费需求变化(个性化、场景化与品质化),驱动产业业态重组,交易模式发生变化,最终重构模式,这种现象正越来越频繁。商业模式快速的迭代演化,正给大量公司带来巨大的转型压力,无论规模大小,都要明确转型具体方向,同时内部组织要快速调整。

  内部转型非常不容易,毕竟原有模式有巨大惯性,团队结构上也会存在短板,尤其中国的大公司,总是希望维持本来的体量,在业务层面寻求渐进转型,不希望将自己重新变为小企业,外国的柯达、摩托罗拉都是直接拆分,重新来过,中国企业很少出现这样的案例。

  现在是新零售模式的时代,线下越来越受重视,创新技术将成为发展的强大引擎。乐智购就是这样一个引擎,专注于智能技术软件开发,通过深入研究和不断反复的测试,自主研发了六大智能模块,为企业打造更完善的新零售解决方案,帮助企业转型升级,解决新零售市场刚需,顺应时代发展走势。


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