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资讯 > 人工智能 > 华为高管“批判”任正非:很多管理思想只适用于运营商业务,不适用于其他业务
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华为高管“批判”任正非:很多管理思想只适用于运营商业务,不适用于其他业务

时间:04-11 18:55 阅读:4188次 转载来源:钛媒体APP

摘要:原标题:华为高管“批判”任正非:很多管理思想只适用于运营商业务,不适用于其他业务这次,从对待AR、VR等新事物的态度到用人文化,再到管理思想等,任正非被彻头彻尾地批了一通。任正非一直倡导的批判与自我批判进入“升级”模式,继今年年初他带头自罚100万之后,近日又接受一次来自华为高管层“狂风骤雨”般的批判。以往都是任正非进行自我批评或者批评别人。此次开放性的讨论中

原标题:华为高管“批判”任正非:很多管理思想只适用于运营商业务,不适用于其他业务

这次,从对待AR、VR等新事物的态度到用人文化,再到管理思想等,任正非被彻头彻尾地批了一通。

任正非一直倡导的批判与自我批判进入“升级”模式,继今年年初他带头自罚100万之后,近日又接受一次来自华为高管层“狂风骤雨”般的批判。

以往都是任正非进行自我批评或者批评别人。此次开放性的讨论中,有一些是针对任任正非个人的批判,列出了涉及其管理思想及其相关工作机制的“十大条”:

一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥。

二、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿。

三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。

四、不能把中庸之道用到极致,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协。

五、干部管理要风险和效率上追求平衡。

六、要重视专家,强化专家的价值。

七、反思海外经历适用的职务范围的问题。

八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。

九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务。

十、战略预备队本来是“中央党校”,但由于实际运作执行问题,结果变成了“五七干校”。

华为内部相关人士向中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn)表示,华为进行此次研讨学习,是华为一贯坚持的自我批判价值观的体现。纵观十大“罪状”,这一次,从对待AR、VR等新事物的态度到用人文化,再到管理思想等,任正非被彻头彻尾地批了一通。据公众号“蓝血研究”分析,这不仅仅是对任正非本人的批判,也是对华为所有高层管理者和HR体系的批判与反思。

对AR、VR、自动驾驶等新事物的态度

这次“炮轰”,任正非的思想被批——“有的时候指导过深过细过急”;其很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务等。此外,也涵盖了华为对AR、VR、自动驾驶等新生事物的态度取向。与其说这是一次“炮轰”,不如说是华为基于阶段性的成果所做出的一次自我反思、调整与展望。

过去一年,华为业绩依然骄人。华为日前发布的2017年年报显示,华为实现全球销售收入6036亿元人民币,同比增长15.7%;净利润475亿元人民币,同比增长28.1%。2017年华为持续投入未来,研发费用达897亿元人民币,同比增长17.4%。近十年华为投入研发费用超过3940亿元。

华为轮值董事长胡厚崑表示,未来十年,华为将以每年超过100亿美元的规模持续加大在技术创新上的投入,从而更好地使能数字化、智能化转型。“展望2018年,物联网、云计算、人工智能和5G等新兴技术加速走向规模商用。我们不仅要把握技术创新与商业变革的趋势,更要关注客户在数字化转型过程中所遇到的现实挑战,帮助客户解决问题、实现商业成功,把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。”

华为此次升级版自我批判中也涉及了对人工智能等新兴领域的探讨。华为高管层认为,现在华为云战略分队是“啥都没有,初级的很”,并且这也是现在很多优秀的大学生愿意去BAT而不愿意来华为的原因。他们认为,华为应该做勇立潮头的业务,这样才能吸引优秀人才。

随着大数据、人工智能潮的兴起,云端争夺大战已经打响。人工智能和机器学习将是云端应用的主流,阿里巴巴集团技术委员会主席王坚在今年年初谈及云服务时认为它将应用于更多场景。反观国内,国内几家云服务提供商在各自优势领域也形成了一定的壁垒,发力最早的阿里云业务产品相对成熟,市场占有率最高;而腾讯、华为在云服务上也力争上游,前者在社交、游戏、视频等行业拿下不少公司,后者更擅长的领域是政务和企业云。

“聚焦的多,‘收的’多,对新技术、新事物,在没有看清楚之前否定的多”,这是华为高管对于任正非近几年对待新事物所采取的态度的共同感受。在AR、VR人工智能领域,虽然去年华为发布了令市场惊艳的麒麟970,这是全球第一款人工智能芯片,但高管认为步伐走得依然有些保守,“出来后很保守,跟着走”。包括当下火热的区块链和智能驾驶出来时,被任正非以“不能去中心化”、“没有数据”而否定“不能搞、不能做”。

任正非担心公司摊子铺得太开,最后形成不了核心竞争力,强调聚焦多。但高管们认为,强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾,聚焦也并不意味着就一定不能突破现有的业务边界,不能调整业务组合。

与此同时,高管层也希望任正非应更多地做愿景的传播,应更开放一点,“面对不确定的未来,还是不能过早否定新技术、新业务,要保持开放心态,鼓励先开一枪,再开一炮,确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去,暂时看不清楚的就让子弹多飞一会”。

任正非的用人文化

在用人方面,外界无不惊叹于任正非的“狼性文化”和“浆糊哲学”。

“狼性文化”具体解释为,华为坚持企业就是要发展一批狼,而狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须要有这三要素。但同时,高级干部还必须用内心之火和精神之火来点燃全体员工的信心。而内心之火和精神之火的来源,离不开定期的“烧”,即“烧不死的凤凰”。所谓“浆糊哲学”,任正非曾经说,我不懂技术,我不懂管理,也不懂财务,我手里提着一桶浆糊。这桶浆糊,在西方就是胶水,这粘结人与组织的胶水本质就是哲学。

任正非曾不止一次提到,未来社会二三十年人类社会将发展成智能社会,其深度和广度将不可预测。“信息技术在五年以后是怎么样,我自己也不清楚;未来三十年人类社会会变成什么样子,根本不清楚。信息技术前三十年积累的能量,将在后三十年爆发,这个洪水会不会把华为冲得无影无踪,还不好说。”

这类强调组织活力和方向正确的讲话,在任正非近期讲话中经常被提及。例如,在一次人力资源领域讲话中,任正非就提出:“组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天,充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音,吸收全组织的精华,以保证持续维持大致正确的方向。”

有分析称,华为这种自上而下的自我批判精神,固化到企业文化的血液中,让公司机体组织持续充满活力,实现自我纠偏,才能确保华为这艘巨轮前进的方向大致正确,并走得更稳更远。

而在此次批判中,华为高管也肯定了任正非在在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想,比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等,是世界级创新,支撑了华为这么多年快速的发展,是华为核心竞争力所在。

但同时他们指出,在人力资源具体政策的执行过程中,存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。“HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切,不敢从专业视角提出意见,不敢跟老板PK,没有体现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法,在一开始提出方法时口头上也比较强势,但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法,若执行者深入分析后将利弊予以客观展示,任总其实是比较能客观分析与调整的,是能妥协的。”

他们甚至提出了针对具体员工的薪酬福利制度的完善,包括长期激励分配机制,“不是所有岗位都需要用股权激励”,这需要重新审视和优化。从基层员工到干部管理,再到专家价值的最大化,都进行了批判。

在海外经历适用的职务范围的问题反思上,他们认为认任正非强调向美军学习,强调一线经历,强调海外经历,特别是艰苦地区的海外经验,当前的执行过于僵硬和一刀切。另外,由于强调之字型发展,强调海外经验,华为的SPDT经理进行了多轮循环。现状是绝大部分SPDT经理都是白发丛生,都是四十多岁,缺乏朝气,没有什么年轻人,因为年轻干部没有海外经验而不能被提拔,这样会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理,“按华为的条件,雷军就不合格,因为他没有海外经验;乔布斯也有问题,他就从来就没来过中国。”

余承东的成长路径,是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下,才出去的,如果早些时候出去,还会不会成为现在的余承东?现在把研发一些人那么早先放到海外,再回来想直接成为一个优秀产品Leader是很难的。当然,产品线子总裁再往上,想发展为商业领袖,要有一线经验、海外经验,大家认为还是有必要的。

近期,任正非在接受南都记者的采访时也表示,华为现在的“大企业病”很严重,通过人力资源管理纲要2.0,不仅能自我批判,还能对“精简组织,提高效率“有帮助。“当然,解决这些问题也不是一朝一夕,先炮轰,然后一点点小改革,我们只要看到了方向,就能慢慢改革,提高效率。”任正非说。

参考来源:华为官网、公众号“蓝血研究”、南方都市报、凤凰科技等

(本文转自《中国企业家杂志》原文标题:华为高管历数任正非“十大罪状”,雷军、乔布斯也被波及;作者:张弘一 )

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