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新零售的哲学

时间:03-22 16:40 阅读:5406次 转载来源:人人都是产品经理

摘要:作为典型的夫妻店,楼下便利店老板老王夫妇最近唉声叹气:憨厚的老王夫妇如今日子过一天算一天,作为邻居看着委实难过,但是也只是无能为力。当时代开始变革的时候,没有人阻挡历史的前进。新零售大潮正汹涌而来,伴随着大数据、生物识别、移动支付等技术的成熟,以及房屋租金、人力成本不断攀升的压力下,便利店行业也开始了彻底变革。未来便利店的核心,是技术还是人?也成了一个哈姆雷特式的问题,没人知道答案。伴随着腾讯及阿里的强势进入,新零售行业开始了变革大戏。

作为典型的夫妻店,楼下便利店老板老王夫妇最近唉声叹气:

憨厚的老王夫妇如今日子过一天算一天,作为邻居看着委实难过,但是也只是无能为力。

当时代开始变革的时候,没有人阻挡历史的前进。

新零售大潮正汹涌而来,伴随着大数据、生物识别、移动支付等技术的成熟,以及房屋租金、人力成本不断攀升的压力下,便利店行业也开始了彻底变革。未来便利店的核心,是技术还是人?也成了一个哈姆雷特式的问题,没人知道答案。

伴随着腾讯及阿里的强势进入,新零售行业开始了变革大戏。

一、传统超市的自我革命

与其被新零售入侵者毁灭,还不如自我革命。

于是,伴随着“无人”概念的兴起,各大传统超市开始了自我革命。

周末的下午,北京某永辉超市的收银台依旧人满为患。一台又一台自助收款机孤零零的站在几米远的地方,显然尴尬而又多余。

不是新零售能够加快结账速度码? 怎么成了这个样子?

事情还要从头说起。

林芝腾讯认购云创公司新增注册资本的价格为 12.75 亿元 (增资价款),增资完成后,林芝腾讯科技将持股 15%,为第二大股东,永辉超市持股 46.6%。

在新零售的变革大幕当中,伴随着互联网公司的进入,传统超市也开始了自我变革。

比如:永辉超市。

据观察,在拥抱新零售的道路上。第一步,他们开始采用自助收银机器模式——消费者在永辉超市扫购完自己所需的物品之后,无需等待漫长的超市结账队伍,只要将商品扫描后放到旁边的装袋台,扫描结束后就可以点击付款。

而且关于付款方式,永辉超市可以选择的结账方式很多,微信、支付宝、银联、永辉卡等皆可付款。

他们的目的非常简单,那就是试图借助技术的力量实现新零售的突破,为消费者提供便捷的购物体验,线上线下结合。

只是,想法很好,更多的消费者却并不买单。消费者依旧排在长长的结账通道后面,令人啼笑皆非却又不得不反思。

诚然无人结账从效率上来说的确便利了消费者,然而,从实际场景出发,如果消费者购买大量商品,自助结账的速度显然比不上专业的收银员。当然,最大的问题还在于——如果智能机器发生故障,谁来及时处理? 多付或者少付,谁来沟通现场解决问题?

便利店的自我革命看起来很美,但是从理想到应用任重而道远。

下一步,新零售将如何继续变革?永恒的需求还是永恒的利润?

在一些投资人看来,无人自助终端这么火,最核心原因是:传统零售为了解决线下“两高一降”(租金和人力成本升高,毛利空间持续下降) 的痛点——也就是所谓的刚需。

在此逻辑之下,无人零售的出现,刚好契合了这一巨大需求。

凭借较低的租金、运营成本,在社区和办公场所中近距离贴合人们的消费需求。无人零售场景解决了用户即时性消费需求,释放出新的流量红利。而移动支付的全民普及,为无人零售场景的实现提供了基本支撑。

于是,从 2017 年 6 月开始,一些被称为“无人货架”的项目驾着无人零售项目开始火爆投资圈。一批无人货架蜂拥而上,成为 2018 年仅存的行业热点。诸如:领蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等纷纷获得融资。

简直就是 2017 年共享单车和共享充电宝疯狂竞赛的翻版。

当然,这个需求及运营模式看起来非常完美,似乎自有其道理。

然而,一个硬币总有两面:虽然无人便利店的人力成本下降十分明显,却将仓储、物流分开了。导致货品周转率变慢,甚至食物的保鲜与更换等方面的体验会变差。

比如:无人货架需要后台具备非常强的供应链支撑体系和后期运维能力,货品 SKU 管理也要求很高。与此同时,只有当货架积累到一定程度的时候,只有实现大规模连锁才能产生规模化利润。

然而,如果加上运维成本的话,无人货架并不比路边的夫妻便利店成本更低。

一个事实则是,上海一家连锁便利店的创业者曾给出这样一组数据:

以上海为例,一个员工成本大概每月四五千,无人便利店一般能省掉一半员工。24 小时营业的便利店都是三班倒,每一班三四个人,晚上会少一点。以 10 个人为例,省下 5 个人,一个月就是 2 万多。连锁便利店做得好的,一般一个月销售额 25 到 30 万。如果按 20 万算,30% 的毛利率,一个月毛利是 6 万多。省掉 2 万多人工成本,毛利变成 8 万多,提升还是比较明显的。

某无人货架内部员工表示说:无人货架初期不能这么计算,因为虽然省了人力成本,但要摊销硬件成本,也许还有损耗。我们现在也没法判断无人收银之后,损耗会比原来低还是高,毕竟还没有验证过。

此外,无人货架卖的都是低值易耗品,商品附加的 RFID 或 IC 标签带来的成本提升也会赶走一部分顾客。而且,在缺乏店员的情况下,商品复位等问题都不好解决。

在一位资深便利店从业者看来:不管是有人无人,便利店这种业态能否盈利的核心要素永远都是位置。人流大、地段好位置也将变得越来越稀缺。

在此背景下,投资无人便利店,包括无人货架似乎并不是一门很划算的生意。

罗森中国董事、副总裁张晟也坦言并不看好无人便利店的前景。在他看来:任何业态的成功都离不开消费者的需求,无人店的诉求都是向着经营者的痛点,没有找到消费者的痛点,且由于店小、货物品种不多也使得消费者体验感并不十分好。

某投资机构合伙人表示:“很多人都讲中国的零售有很多商业模式的创新,其实不然,在美国几百年的零售历史里面,这些模式已经演绎了很多次。”

无人零售并不是一个创新事物,其实,早在 90 年前就有任曾经尝试。

因为女性比较害羞,不太希望别人看到她在挑棉条,所以在这个品类的购买场景中,无人售货的体验或许会更好一些。

当然,当时的一个客观条件是:上世纪 90 年代,有非常多的公司尝试自助结算体系。然而,该创新依旧没有推广下去。

技术不够成熟是其中的一个方面,比如:机器运维成本高昂,每一台机器要 8 万美金。

更重要的原因则是机器早期本身的问题:出错率很高、购物体验感很差、而且容易发生偷盗。

尽管消费者永远都希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比、更好的体验,这是永恒的“消费需求”,然而如何更有效满足这个需求?这是关键所在。

当然,在这个环节当中,人的要素不可或缺——人,恰恰是保证良好稳定运维效果与个性化的服务的魅力所在。

显性的人力成本,但却可以提供更加人性化的服务。

通常而言,便利店运营的核心数据包括:获客、商品选择、日常补货、上货及货架维护、商品损耗管理、防损、安全管理和食品安全问题等,这一系列因素都是不可或缺的,而运维人员是解决这些运营问题的重点。

此外,便利店毛利较高的早餐、快餐类食品仍需要人工服务,这部分收入往往是便利店盈利的重要组成部分,以及一家便利店增值服务与收入的重要部分。

在永恒的需求与永恒的利润中间,诚然从某种角度而言——无人货架可以降低成本。但没有人否认,任何零售业态的成功都离不开满足消费者的需求。

便利店是一个服务业,而不是单纯的流通业。它的本质是商品和顾客,技术的力量提高了供给效率,但也由此忽视了与人互动的价值。最终,人性化服务的短缺,会令消费者的场景体验大打折扣。

长远来看,未来的零售行业,重复简单的人工需求将全面被技术取代这是必然趋势。但多层次、细致的服务还是会由人来提供,这是无人否认的事实。

二、零售的哲学

这是 7-Eleven 帝国的缔造者铃木敏文印在其自述《零售的哲学》中文版封面上的话。

无论是新零售还是传统零售,同样都遵循零售的本质,那就是与消费者面对面的心理战。

而未来的便利店到底是什么样子?

众多人眼里,大家一致认为:未来的便利店将成为一站式服务中心

以全世界最大的便利店 7-11 为例,在日本提供 1285 种贴心的服务,从最开始的 24 小时营业,到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费,以及开设 ATM 机、收发快递,到现在的送货上门,7-11 把“便利”几乎做到了极致。

在日本,便利店的定位是:小商圈、制造型连锁零售业。类似的企业有:日本的 7-11、无印良品、德国 ALDI、美国 Rite Aid 等。

这些便利店的共同特征是:只服务于有限的商圈和用户,通过为用户精选高性比的商品和服务,来形成竞争力和差异化;长期发掘固定用户的多元化需求和终身价值,从而获得叠加收入。

某便利店创业者分享了其中的秘密:便利店从来都不是一个赚钱的生意。零售行业赚钱是没有道理的,事实也是如此。

以知名的便利店 7-11(国外)、全家 (国外) 和红旗连锁 (国内) 为例,其平均净利润率不到 3%。而对于全国大多数便利店来说,均处于亏损或微利状态。

即便是对于7-11 这样的便利店巨头,每家新店都经过了极为详细的测算和估计,每年仍有大量店铺关闭。

从投入的角度来看,加盟一家新的便利店动辄 80 万的投入,如果按 1000 万的年收入和 2% 的净利率来看,也需要 4 年时间才能收回成本,这还没有考虑到品牌方的毛利抽成 (>38%)。

那么,既然如此,为何资本对便利店趋之若鹜?

  • 第一是便利店“人均服务人数”。2016 年中国平均 14,082 人拥有一家便利店,2015 年平均每15,101 人拥有一家便利店。相较于日本、美国和韩国等国家,中国每便利店服务人数仍然过多,是日本 7 倍,韩国的 9 倍,具有明显的优化空间。
  • 第二是便利店“单店日均收入”。2016 年中国便利店平均销售额是 3,714 元,比 2015 年略微增长 4%。7-11 在日本本土店效突破 40,000 元,是国内平均水平的 11 倍。本土便利店也有很大的提升空间。
  • 第三是“便利店覆盖率”。按照便利店覆盖率=便利店覆盖面积/城市总面积,便利店覆盖面积=便利店数量*1 公里服务半径对应面积计算,国内便利店服务范围占比最高的是深圳 (68.4%)。即:在深圳有近 7 成的地方,可以在 1 公里半径范围找到便利店。然而这个数字在其他城市更小,在全部 338 个调查城市中,60% 以上的城市便利店覆盖率不到 10%。

或许,存在就是合理的,有人愿意买,自然就有人愿意卖。

新零售,也不过是一个生意

 

作者:GPLP,微信公众号(ID:gplpcn)

来源:https://cn.technode.com/post/nodebang/2650972179/

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@动点科技,作者@GPLP

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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