把对战争的视角运用在运营工作中

在商业战争中，大家都做同样的事情我们如何比别人强，是当下对运营能力的考验，我们这个话题讨论，如何把对战争的视角运用在我们运营工作中。说到战争，首先了解我们当代最先进的战争方式：特种部队和精确制导，这个战术起源于我们非常熟悉的“游击战”，特种部队就像阿米巴，精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来，我们分析4种战争，游击战、侧翼战、进攻战、防御战；和分别对应4种不同时期的公司，创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。一、创业期公司和游击战1、作战单

在商业战争中，大家都做同样的事情我们如何比别人强，是当下对运营能力的考验，我们这个话题讨论，如何把对战争的视角运用在我们运营工作中。

说到战争，首先了解我们当代最先进的战争方式：特种部队和精确制导，这个战术起源于我们非常熟悉的“游击战”，特种部队就像阿米巴，精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来，我们分析4种战争，游击战、侧翼战、进攻战、防御战；和分别对应4种不同时期的公司，创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。

一、创业期公司和游击战

1、作战单元

理论：创业期公司，人数不多，技术和模式不先进，很像美越战争，每一个人都需要具备战斗能力。强大的美国在越南战役，越南草木皆兵，最终美国在越南战争中失败。

运营方法：

（1）制度流程：创业公司这个时候不需要制定KPI考核、行政人力制度、标准化工作流程等一系列形式化的流程体系，明确当前最核心的目标，将所有精力都投入在前线作战，这方面完全和大公司、商学院的理论相反。

（2）组织架构：创业公司早期，成本不多，很少人做很多事，典型的人治阶段，所以非常考验创始人的领导力，而在早期的组织架构和岗位分配上，通常都不留非战斗职能，就像游击队，人人都可杀敌。

2、快速业务转型

理论：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

运营方法：

（1）随时撤退：创业公司和大公司相比最大的优势就是因为人员少，决策短，所以调整速度很快，这时候比较容易犯的错误是，我坚持就能成功，剩者为王。

（2）快速试错：组织架构灵活除了可以迅速撤退外，还有一个优势就是可以快速试错，有时候一个直觉就可以快速推出产品，而大公司立项某个新产品滞留数月非常常规。

3、占领长尾市场

理论：农村包围城市。

运营方法：

（1）长尾产品：小规模市场，局部形成相对优势兵力。没有听说哪家企业是因为专注小市场而破产了，反而常常看到恩多企业因为过度扩张而解体。案例：我一个朋友公司做营销软件，5个人目前每月几十万利润，他经常说他们能活下去的原因是，大公司看不上，其他小个人不是对手。

（2）长尾区域：全国性销售的大公司产品，在某些区域兵力不足，去小城市竞争会形成自己的优势；

（3）联盟作战：根据行业链条上各自分工的不同组建联盟合作，合作模式多种多样，这个我们很多公司都在做，不做过多介绍。

本章小结：战争有一个基本前提，就是多数胜少数。学习战争的目的就是设法在局部环境中取得优势，本章讲创业企业的打法，所以案例多数都是我自己的经验和自己身边人的故事。

二、成长期公司和侧翼战

我们本章围绕O2O企业来分析成长型公司如何运用侧翼战来竞争，某种意义上，因为O2O产品是运营驱动型产品，所以也是最快速背书一个好运营的产品途径。

1、 开站

O2O和很多互联网产品都一样，有边际效应，需要控制和追求扩张速度，我们这里拿团购举例，因为团购当时全国有大概5000多家团购的公司，号称千团大战，这场战争中，美团可以说是最后活下来的唯一的一家，所以，美团的案例对O2O产品有太多的借鉴意义。如果我们身在北京，广州的美食对我们来说就没有任何价值，所以必须进行本地化运营，对于O2O公司来说，首先要选择在多少城市和哪些城市开站。

• 边际效应，互联网多数产品存在规模效应和边际网络效应，也就是说产品无法在单个区域独立生存，不存在假如你做到广州第一，其他公司就打不进来这种情况，用户有规模和网络效应。就像微信，你用微信，就不会用和微信一样的产品，O2O和团购也是一样，5000多家团购公司注定大多数都会死掉。
• 扩张速度，开分站，跟资源、钱和可用的人才有关，成长期公司资源和人才培养是有限的，不能一下子所有城市全面铺开，既不能独立存在，又不能盲目扩张，所以既要追求扩张速度和规模，又要控制扩张速度和规模。
• 业务分类，全国有350多个地级市区，2800多个县区，是把城市做作战单位，还是把县区做作战单位。

田忌赛马

• 首先，一线城市北上广深，这是所有公司必争之地，所以，这些城市谁也无法取得绝对优势，竞争周期相对比较长，美团当时在这些城市采取跟随策略，排名前三，但不去集中资源争第一。
• 其次，三四线城市，如果哪家公司出现经营问题要收缩战场，第一个撤出来的一定是这类城市，他们撤出，他们培育市场的果实就是现成的，新公司进入可以快速收割这些市场。
• 最后，省会城市，美团集中所有资源攻占这些城市，保证所有这类城市都是第一。在这些城市的支撑下，在一线城市打消耗和持久，去收割三四线城市战场，最后美团赢得了所有市场。

运营方法：

用侧翼战在竞争相对小的地带集中资源取得绝对胜利，围绕多数战胜少数的原则，在局部环境下拿到绝对优势。在某种程度上，侧翼战很像游击战，是我们创业者作战能力递增的一个证明，侧翼战和游击战有一个关键区别，侧翼战是在贴近主战场的位置发动的包抄战争，目标是夺取和蚕食市场份额。

2、补贴战

应该是O2O企业使用频率最高的方式，无论团购还是后来的嘀嘀打车，大家也称为烧钱模式，为了拿数据去融资，大家杀红了眼，处于非理性状态的一种釜底抽薪的打法。

但烧钱补贴做出来的数据其实是没有价值的，而O2O的根本还是占领最优质的供给端，然后通过优质供给端的优质服务，对用户端形成感知，最终，形成产品的核心竞争力。

（1）供给端策略：占领最优质的供给端，按照我们当下比较流行的说法就是头部资源，美团当时的方法是和优质供给端签订独家合作协议。举个例子，比如广州有一个很火爆有特色的当地餐馆，在其他家团购上面能卖100份套餐，美团去和此商户谈判，保证自己一家能卖150份，但要签独家合作，这样美团就独占了这个供给端的制高点，消费者只能在美团才能买到这个餐馆的套餐，其他家都没有，这样就形成了很强用户感知。

（2）盈利策略：补贴到最后，在占领了头部资源的情况下，后进的长尾供给端是可以根据业务提成拿毛利的。美团当时的做法是区分行业，原来就有代理付费习惯的行业，比如OTA酒店行业，携程收取15%的毛利，那么美团就收取10%左右。最终美团在2012年年底实现了月度盈利。

运营方法：

又是一种侧翼包抄的形式，补贴战要有足够的胆量和谨慎的态度，是最具创造性的战争形式，首先补贴头部供给端，通过头部供给的优质服务拿到比较低成本的用户端获客，其次再增加用户端的价值和头部以外的长尾供给端拿毛利。

本章小结：O2O的大战依然在很多行业持续，还有非常多互联网产品在侧翼战中的经典案例，如微信支付对阵支付宝的逆袭，微信支付使用微信红包引爆了社群，被马云比作奇袭珍珠港；在O2O战场上，避开阿里的地推优势，微信支付用微信公众号占领了商户端；说案例是我们事后的纸上谈兵，可参考价值需要您自己衡量，如果刚好对您有启发那就是我的荣幸了。

三、独角兽公司和进攻战

进攻战就是在市场上通过价格、产品等方式直接的进攻，适合市场排名第二或者第三的企业，进攻战的关键原则是找到领导者强势中的弱点，这章我们分析案例为主，案例中大家理解方法。

案例：嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、当当和京东

（1）嘀嘀和快的

选择腾讯投资是嘀嘀关键决策的一个重要节点，因为在嘀嘀和快的大打补贴战期间，腾讯是主要出资者，当然腾讯是因为推广微信支付本身就是这场战争的推动者；后来由于补贴换来的数据太庞大，用户并发访问基数太大导致服务器瘫痪，腾讯还直接提供了一个技术团队，是这方面最有经验的偷菜团队来解决嘀嘀的技术问题，甚至提供办公场所等，保证了嘀嘀在这个重要节点的胜利。

（2）嘀嘀和Uber

嘀嘀和快的合并后并没有高枕无忧，Uber横空出世，而Uber的体量是嘀嘀的7倍，嘀嘀早期是在出租车领域布局，Uber直接开拓了快车市场，嘀嘀无奈只能跟进快车和Uber竞争，国内肯定难分胜负，嘀嘀选择进攻Uber的美国大本营，联合腾讯等股东战略投资美国排名第二的打车工具Lyft，支持Lyft在美国和Uber打补贴战，使Lyft在短期内拿到美国市场的25%份额；其次嘀嘀联合全球各国出行公司结成联盟，多种力量势能影响下，最终实现了和Uber的闪电合并。

（3）当当和京东

在2010年从微博口水战开始发起价格战，时任当当COO的黄若，也是我非常喜欢的运营大神之一，选择在京东最强势的位置进攻，对准京东赖以起家并且销量最高的数码3C领域，每个在京东的畅销品，当当都无条件降价100块，零毛利或者负毛利的报复性进攻。京东选择跟进后，京东的畅销品日销量是当当的很多倍，在负毛利情况下当当如果亏100万，京东跟进也会亏很多倍，所以当当赢得了战争。后来在京东和苏宁的价格战中，京东也使用了同样的战术，用低价政策对准苏宁销量最高的大家电品类进攻。

进攻战理论：

1. 找到领导者强势中的弱点进行出击。
2. 尽可能的收缩战线，放在相对狭窄的领域。

侧翼战是有点投机性的冒险行为，而进攻战则是投入更多的资金和资源，在主要战场寻找对手弱点进行直接的攻击。

四、寡头公司和防御战

防御战一般只适合市场领导者，两个方式：

1. 寻找可能的对手，在萌芽时期狙击封锁。
2. 最佳的防御是自我攻击。

案例：3Q大战前和3Q大战后的腾讯

（1）3Q大战前

那时的腾讯是所有用户端产品创业者的恶梦，每个投资人都会问的问题，如果腾讯抄你怎么办？腾讯那时使用的是典型的防御战中对于狙击封锁潜在对手的策略，这里罗列早期腾讯狙击战中的部分产品仅供理解：

软件类：

网页类：

下载游戏类：

SNS游戏类：

（2）3Q大战后

腾讯进行了大幅度的调整，使我们能有幸能见证到这种级别公司的反思及成长。

• 对外：开始采取开放的合作和投资方式，2017年，腾讯市值超过5000亿美金，超过了美国社交巨头Facebook脸书，成为了中国互联网公司的骄傲，此处列举部分仅2017年腾讯投资的产品，供大家理解：
• 文娱：悟漫田、天津动漫堂、丛潇动漫、十字星、绘梦动画、艺画开天、糖人动漫、徒子文化-使徒子、超神影业、漫漫漫画；
• 游戏：大圣娱乐（大圣Live）、西山居、金楚信息、掌趣科技；
• 影视：稻来传媒、毒舌电影、耀客传媒、猫眼电影；
• 短视频：快手、美豆爱厨房；
• 内容：罗辑思维-得到APP、面包小课；
• 社区：知乎、棒棒糖；
• 企业服务：销售易、快法务、数据工场；
• 电商：唯品会、转转、拼好货、扫货特卖、每日优鲜、美团；
• 零售：永辉、超级物种；
• 物流：货车帮；
• 车：易车网、蔚来汽车、摩拜单车、威马汽车、有车以后；
• 智能硬件：云迹科技、乐聚机器人、酷开、雷鸟科技、小电；
• 金融：轻松筹、水滴互助、中金公司；
• 医疗：好大夫在线、医联、企鹅医生、体素科技；
• 教育：千聊、大米科技、企鹅童话、轻客、猿题库、小孩子点读；
• 房产：链家
• 其他：猫王收音机、派派、表情盒子；
• 对内：采取市场化管理，比较有代表性的是微信的诞生，小马哥说过一句话，如果微信不是诞生在腾讯，那么对腾讯就是一个毁灭性打击。这句话是没错，但马化腾没有提到的是，微信几乎一定是会诞生在腾讯。
• 首先，移动互联网时期，腾讯内部其实组建了几十个小团队开发微信类似的产品，内部竞争中，微信突破重围，完全的市场导向。
• 其次，微信和手机QQ以及中移动的抗议，小马哥挺住各方面压力，力挺早期的微信，足以体现出一个企业家的胸襟和眼光。

理论：

防御战目的是消灭战争，腾讯的两个阶段，两个不同的心态，相同的功用，抄袭和投资，让我们能见识到这样的大企业的反思成长，是一种荣幸。苹果每年一款新产品都是对前一款产品的自我攻击，乔布斯时期，每个类的产品都是对自己前一类产品的攻击，所以，自我攻击才是最好的防御。

最终结语

游击战、侧翼战、进攻战和防御战，分别对应4种不同阶段的公司，性质却相同，都是充分的竞争。用战争解析商业这是一个非常有挑战的视角，本人自问目前认知还无法切中要害，只能做一些粗浅阐释。所谓言不可多，理不可甚明，君若为智者，则吾将贻笑于大方之家。

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