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资讯 > 干货 > 把对战争的视角运用在运营工作中
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把对战争的视角运用在运营工作中

时间:01-26 18:38 阅读:4924次 转载来源:人人都是产品经理

摘要:在商业战争中,大家都做同样的事情我们如何比别人强,是当下对运营能力的考验,我们这个话题讨论,如何把对战争的视角运用在我们运营工作中。说到战争,首先了解我们当代最先进的战争方式:特种部队和精确制导,这个战术起源于我们非常熟悉的“游击战”,特种部队就像阿米巴,精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来,我们分析4种战争,游击战、侧翼战、进攻战、防御战;和分别对应4种不同时期的公司,创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。一、创业期公司和游击战1、作战单

在商业战争中,大家都做同样的事情我们如何比别人强,是当下对运营能力的考验,我们这个话题讨论,如何把对战争的视角运用在我们运营工作中。

说到战争,首先了解我们当代最先进的战争方式:特种部队和精确制导,这个战术起源于我们非常熟悉的“游击战”,特种部队就像阿米巴,精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来,我们分析4种战争,游击战、侧翼战、进攻战、防御战;和分别对应4种不同时期的公司,创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。

一、创业期公司和游击战

1、作战单元

理论:创业期公司,人数不多,技术和模式不先进,很像美越战争,每一个人都需要具备战斗能力。强大的美国在越南战役,越南草木皆兵,最终美国在越南战争中失败。

运营方法:

(1)制度流程:创业公司这个时候不需要制定KPI考核、行政人力制度、标准化工作流程等一系列形式化的流程体系,明确当前最核心的目标,将所有精力都投入在前线作战,这方面完全和大公司、商学院的理论相反。

(2)组织架构:创业公司早期,成本不多,很少人做很多事,典型的人治阶段,所以非常考验创始人的领导力,而在早期的组织架构和岗位分配上,通常都不留非战斗职能,就像游击队,人人都可杀敌。

2、快速业务转型

理论:敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追。

运营方法:

(1)随时撤退:创业公司和大公司相比最大的优势就是因为人员少,决策短,所以调整速度很快,这时候比较容易犯的错误是,我坚持就能成功,剩者为王。

(2)快速试错:组织架构灵活除了可以迅速撤退外,还有一个优势就是可以快速试错,有时候一个直觉就可以快速推出产品,而大公司立项某个新产品滞留数月非常常规。

3、占领长尾市场

理论:农村包围城市。

运营方法:

(1)长尾产品:小规模市场,局部形成相对优势兵力。没有听说哪家企业是因为专注小市场而破产了,反而常常看到恩多企业因为过度扩张而解体。案例:我一个朋友公司做营销软件,5个人目前每月几十万利润,他经常说他们能活下去的原因是,大公司看不上,其他小个人不是对手。

(2)长尾区域:全国性销售的大公司产品,在某些区域兵力不足,去小城市竞争会形成自己的优势;

(3)联盟作战:根据行业链条上各自分工的不同组建联盟合作,合作模式多种多样,这个我们很多公司都在做,不做过多介绍。

本章小结:战争有一个基本前提,就是多数胜少数。学习战争的目的就是设法在局部环境中取得优势,本章讲创业企业的打法,所以案例多数都是我自己的经验和自己身边人的故事。

二、成长期公司和侧翼战

我们本章围绕O2O企业来分析成长型公司如何运用侧翼战来竞争,某种意义上,因为O2O产品是运营驱动型产品,所以也是最快速背书一个好运营的产品途径。

1、 开站

O2O和很多互联网产品都一样,有边际效应,需要控制和追求扩张速度,我们这里拿团购举例,因为团购当时全国有大概5000多家团购的公司,号称千团大战,这场战争中,美团可以说是最后活下来的唯一的一家,所以,美团的案例对O2O产品有太多的借鉴意义。如果我们身在北京,广州的美食对我们来说就没有任何价值,所以必须进行本地化运营,对于O2O公司来说,首先要选择在多少城市和哪些城市开站。

  • 边际效应,互联网多数产品存在规模效应和边际网络效应,也就是说产品无法在单个区域独立生存,不存在假如你做到广州第一,其他公司就打不进来这种情况,用户有规模和网络效应。就像微信,你用微信,就不会用和微信一样的产品,O2O和团购也是一样,5000多家团购公司注定大多数都会死掉。
  • 扩张速度,开分站,跟资源、钱和可用的人才有关,成长期公司资源和人才培养是有限的,不能一下子所有城市全面铺开,既不能独立存在,又不能盲目扩张,所以既要追求扩张速度和规模,又要控制扩张速度和规模。
  • 业务分类,全国有350多个地级市区,2800多个县区,是把城市做作战单位,还是把县区做作战单位。

田忌赛马

  • 首先,一线城市北上广深,这是所有公司必争之地,所以,这些城市谁也无法取得绝对优势,竞争周期相对比较长,美团当时在这些城市采取跟随策略,排名前三,但不去集中资源争第一。
  • 其次,三四线城市,如果哪家公司出现经营问题要收缩战场,第一个撤出来的一定是这类城市,他们撤出,他们培育市场的果实就是现成的,新公司进入可以快速收割这些市场。
  • 最后,省会城市,美团集中所有资源攻占这些城市,保证所有这类城市都是第一。在这些城市的支撑下,在一线城市打消耗和持久,去收割三四线城市战场,最后美团赢得了所有市场。

运营方法:

用侧翼战在竞争相对小的地带集中资源取得绝对胜利,围绕多数战胜少数的原则,在局部环境下拿到绝对优势。在某种程度上,侧翼战很像游击战,是我们创业者作战能力递增的一个证明,侧翼战和游击战有一个关键区别,侧翼战是在贴近主战场的位置发动的包抄战争,目标是夺取和蚕食市场份额。

2、补贴战

应该是O2O企业使用频率最高的方式,无论团购还是后来的嘀嘀打车,大家也称为烧钱模式,为了拿数据去融资,大家杀红了眼,处于非理性状态的一种釜底抽薪的打法。

但烧钱补贴做出来的数据其实是没有价值的,而O2O的根本还是占领最优质的供给端,然后通过优质供给端的优质服务,对用户端形成感知,最终,形成产品的核心竞争力。

(1)供给端策略:占领最优质的供给端,按照我们当下比较流行的说法就是头部资源,美团当时的方法是和优质供给端签订独家合作协议。举个例子,比如广州有一个很火爆有特色的当地餐馆,在其他家团购上面能卖100份套餐,美团去和此商户谈判,保证自己一家能卖150份,但要签独家合作,这样美团就独占了这个供给端的制高点,消费者只能在美团才能买到这个餐馆的套餐,其他家都没有,这样就形成了很强用户感知。

(2)盈利策略:补贴到最后,在占领了头部资源的情况下,后进的长尾供给端是可以根据业务提成拿毛利的。美团当时的做法是区分行业,原来就有代理付费习惯的行业,比如OTA酒店行业,携程收取15%的毛利,那么美团就收取10%左右。最终美团在2012年年底实现了月度盈利。

运营方法:

又是一种侧翼包抄的形式,补贴战要有足够的胆量和谨慎的态度,是最具创造性的战争形式,首先补贴头部供给端,通过头部供给的优质服务拿到比较低成本的用户端获客,其次再增加用户端的价值和头部以外的长尾供给端拿毛利。

本章小结:O2O的大战依然在很多行业持续,还有非常多互联网产品在侧翼战中的经典案例,如微信支付对阵支付宝的逆袭,微信支付使用微信红包引爆了社群,被马云比作奇袭珍珠港;在O2O战场上,避开阿里的地推优势,微信支付用微信公众号占领了商户端;说案例是我们事后的纸上谈兵,可参考价值需要您自己衡量,如果刚好对您有启发那就是我的荣幸了。

三、独角兽公司和进攻战

进攻战就是在市场上通过价格、产品等方式直接的进攻,适合市场排名第二或者第三的企业,进攻战的关键原则是找到领导者强势中的弱点,这章我们分析案例为主,案例中大家理解方法。

案例:嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、当当和京东

(1)嘀嘀和快的

选择腾讯投资是嘀嘀关键决策的一个重要节点,因为在嘀嘀和快的大打补贴战期间,腾讯是主要出资者,当然腾讯是因为推广微信支付本身就是这场战争的推动者;后来由于补贴换来的数据太庞大,用户并发访问基数太大导致服务器瘫痪,腾讯还直接提供了一个技术团队,是这方面最有经验的偷菜团队来解决嘀嘀的技术问题,甚至提供办公场所等,保证了嘀嘀在这个重要节点的胜利。

(2)嘀嘀和Uber

嘀嘀和快的合并后并没有高枕无忧,Uber横空出世,而Uber的体量是嘀嘀的7倍,嘀嘀早期是在出租车领域布局,Uber直接开拓了快车市场,嘀嘀无奈只能跟进快车和Uber竞争,国内肯定难分胜负,嘀嘀选择进攻Uber的美国大本营,联合腾讯等股东战略投资美国排名第二的打车工具Lyft,支持Lyft在美国和Uber打补贴战,使Lyft在短期内拿到美国市场的25%份额;其次嘀嘀联合全球各国出行公司结成联盟,多种力量势能影响下,最终实现了和Uber的闪电合并。

(3)当当和京东

在2010年从微博口水战开始发起价格战,时任当当COO的黄若,也是我非常喜欢的运营大神之一,选择在京东最强势的位置进攻,对准京东赖以起家并且销量最高的数码3C领域,每个在京东的畅销品,当当都无条件降价100块,零毛利或者负毛利的报复性进攻。京东选择跟进后,京东的畅销品日销量是当当的很多倍,在负毛利情况下当当如果亏100万,京东跟进也会亏很多倍,所以当当赢得了战争。后来在京东和苏宁的价格战中,京东也使用了同样的战术,用低价政策对准苏宁销量最高的大家电品类进攻。

进攻战理论:

  1. 找到领导者强势中的弱点进行出击。
  2. 尽可能的收缩战线,放在相对狭窄的领域。

侧翼战是有点投机性的冒险行为,而进攻战则是投入更多的资金和资源,在主要战场寻找对手弱点进行直接的攻击。

四、寡头公司和防御战

防御战一般只适合市场领导者,两个方式:

  1. 寻找可能的对手,在萌芽时期狙击封锁。
  2. 最佳的防御是自我攻击。

案例:3Q大战前和3Q大战后的腾讯

(1)3Q大战前

那时的腾讯是所有用户端产品创业者的恶梦,每个投资人都会问的问题,如果腾讯抄你怎么办?腾讯那时使用的是典型的防御战中对于狙击封锁潜在对手的策略,这里罗列早期腾讯狙击战中的部分产品仅供理解:

软件类:

网页类:

下载游戏类:

SNS游戏类:

(2)3Q大战后

腾讯进行了大幅度的调整,使我们能有幸能见证到这种级别公司的反思及成长。

  • 对外:开始采取开放的合作和投资方式,2017年,腾讯市值超过5000亿美金,超过了美国社交巨头Facebook脸书,成为了中国互联网公司的骄傲,此处列举部分仅2017年腾讯投资的产品,供大家理解:
  • 文娱:悟漫田、天津动漫堂、丛潇动漫、十字星、绘梦动画、艺画开天、糖人动漫、徒子文化-使徒子、超神影业、漫漫漫画;
  • 游戏:大圣娱乐(大圣Live)、西山居、金楚信息、掌趣科技;
  • 影视:稻来传媒、毒舌电影、耀客传媒、猫眼电影;
  • 短视频:快手、美豆爱厨房;
  • 内容:罗辑思维-得到APP、面包小课;
  • 社区:知乎、棒棒糖;
  • 企业服务:销售易、快法务、数据工场;
  • 电商:唯品会、转转、拼好货、扫货特卖、每日优鲜、美团;
  • 零售:永辉、超级物种;
  • 物流:货车帮;
  • 车:易车网、蔚来汽车、摩拜单车、威马汽车、有车以后;
  • 智能硬件:云迹科技、乐聚机器人、酷开、雷鸟科技、小电;
  • 金融:轻松筹、水滴互助、中金公司;
  • 医疗:好大夫在线、医联、企鹅医生、体素科技;
  • 教育:千聊、大米科技、企鹅童话、轻客、猿题库、小孩子点读;
  • 房产:链家
  • 其他:猫王收音机、派派、表情盒子;
  • 对内:采取市场化管理,比较有代表性的是微信的诞生,小马哥说过一句话,如果微信不是诞生在腾讯,那么对腾讯就是一个毁灭性打击。这句话是没错,但马化腾没有提到的是,微信几乎一定是会诞生在腾讯。
  • 首先,移动互联网时期,腾讯内部其实组建了几十个小团队开发微信类似的产品,内部竞争中,微信突破重围,完全的市场导向。
  • 其次,微信和手机QQ以及中移动的抗议,小马哥挺住各方面压力,力挺早期的微信,足以体现出一个企业家的胸襟和眼光。

理论:

防御战目的是消灭战争,腾讯的两个阶段,两个不同的心态,相同的功用,抄袭和投资,让我们能见识到这样的大企业的反思成长,是一种荣幸。苹果每年一款新产品都是对前一款产品的自我攻击,乔布斯时期,每个类的产品都是对自己前一类产品的攻击,所以,自我攻击才是最好的防御。

最终结语

游击战、侧翼战、进攻战和防御战,分别对应4种不同阶段的公司,性质却相同,都是充分的竞争。用战争解析商业这是一个非常有挑战的视角,本人自问目前认知还无法切中要害,只能做一些粗浅阐释。所谓言不可多,理不可甚明,君若为智者,则吾将贻笑于大方之家。

 

本文由 @陈峰旗 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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