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这个服装品牌市值一度腰斩,现在靠童装翻身了

时间:01-08 14:17 阅读:63383次 转载来源:中国企业家杂志

摘要:“向自己的故事挥挥手,还没有结束又有新开头,太多的忙碌淡忘了温柔,无穷的辛劳是一生的朋友。”邱光和用这寥寥几句歌词概括了自己数十年的创业经历。绝大多数情况下,邱光和是极为和善的,但在触及一些敏感话题的时候,就露出好强、不服输的个性。在接受《中国企业家》采访时,邱光和一度不愿回顾往昔,这其中就包括2012年中国服装行业所经历的震荡。森马2011年上市,曾是中国服装第一股,但在2012年后,包括森马在内的中国服装品牌出现了不少的问题,在“高库存”的表象背后是“供应链能力不足”与“对市场反应慢”等弊病。如今多年

“向自己的故事挥挥手,还没有结束又有新开头,太多的忙碌淡忘了温柔,无穷的辛劳是一生的朋友。”邱光和用这寥寥几句歌词概括了自己数十年的创业经历。绝大多数情况下,邱光和是极为和善的,但在触及一些敏感话题的时候,就露出好强、不服输的个性。在接受《中国企业家》采访时,邱光和一度不愿回顾往昔,这其中就包括2012年中国服装行业所经历的震荡。

森马2011年上市,曾是中国服装第一股,但在2012年后,包括森马在内的中国服装品牌出现了不少的问题,在“高库存”的表象背后是“供应链能力不足”与“对市场反应慢”等弊病。如今多年过去,很多服装品牌依然一蹶不振,但森马或许能率先迎来曙光。

近年来,森马表现不俗,在坚定转型的同时,旗下童装品牌巴拉巴拉的成功更是给森马注入了希望。然而森马未来之路究竟在哪里?在ZARA、优衣库快速瓜分中国市场的当下,本土品牌是否还能重新获得年轻消费者的青睐?

寒冬中转型

与“裁缝”出身的周成建(美特斯邦威创始人)不同,邱光和骨子里是个典型的温州商人。

史料记载,温州“七山二水一分田”,走出温州南站,就置身于依山环水的景象。人多地少、资源匮乏的情况,也使得温州人好经商,并大多白手起家,有拼搏精神。

与很多靠模仿起家的晋江系品牌不同,温州商人受“永嘉学派”影响颇深。永嘉学派认为道存在于事物本身,因此讲究功利、敢为天下先,这就与其他儒家学派形成了差异。而回顾森马、美特斯邦威等温州企业的发展历史,也不难看出永嘉学派的影子。

1951年,邱光和出生于温州瓯海区,31岁,邱光和下海从商,早期做过电器公司,也做过“爱国者”的销售代理商。1996年,国内刮起了一阵休闲风,同年12月,邱光和与其子邱坚强、女婿周平凡正式注册了森马公司。“那个年代提倡时尚、文化的概念突然增多,服装成了一个民生场。”在邱光和的印象中,当时仅温州就有70多家服装企业,全国的服装品牌大概有1000家左右。

和国内大多数服装企业一样,森马将耐克的虚拟经营模式奉为教条。虚拟经营模式即将产品的制造、分销等业务外包,仅保留企业中知识、技术等最关键的功能,其他功能皆虚拟化。这种“横向一体化”的模式极大降低了公司的成本投入,也足以让没有原始积累的小品牌快速发展。

1997年3月,森马第一家门店在江苏徐州淮海路68号正式营业。在没有大规模广告宣传的情况下,这家门店第一天便有了39000元的营业额度。打烊后,邱光和请团队吃了宵夜,还喝了啤酒,这个成绩让他十分振奋,也记忆犹新。

2002年到2006年,森马进入品牌经营阶段,开始爆发式增长。邱光和回忆,“这个阶段森马发展最旺盛,每年的增长幅度大概在45%到50%之间。”与当时的大部分服装企业一样,森马总是选择人气最热的明星做形象代言,历年代言的明星有twins、谢霆锋、罗志祥、韩庚、李敏镐和金秀贤。时至今日,这种“明星代言人+广告投放+代理商销售渠道”的模式还在各大品牌延续。

2011年,森马登陆A股,随后市值便冲到448.9亿元,一度超越其他上市公司成为我国服装行业第一股,然而多年过去,森马的市值却仍处于上市当日腰斩水平。股市暴跌背后,是资本市场对于整个行业的长期不看好,在不少投资者看来,中国服装市场爆发期已过。

森马生产副总张作仁是森马发展的见证者,也是那场危机的亲历者。据张作仁介绍,此时行业皆偏向开设大门店,生机蓬勃的局面掩盖了供应链与管理无法跟上渠道扩张的弊病,在消费升级的大背景下,这必然导致产品质量越来越差、产品结构越来越混乱、设计无法满足年轻消费者需求的结果。

一切问题终于在2012年集中爆发,一时间,几乎整个服装行业沦陷,不少品牌都陆续传出“超高库存”的负面报道。曾有媒体曝出,森马2012年到2015年三年内,共关闭943家门店。而与国内一片哀鸿的“关店潮”不同,全球时尚界正在进入洗牌阶段。以ZARA、优衣库为代表的快时尚品牌快速抢占我国一线市场。然而中国服装品牌大多深耕二、三线城市,故此时的森马并未与快消品牌正面交锋,这或许也是森马大部分管理层反复提及“森马衰退是受金融危机影响”的原因。

邱光和将森马2012年出现断崖式下跌的原因归纳为“金融危机、消费升级、遭受互联网电商冲击”三大方面。然而在增长陷入困境之时,森马却选择逆势扩张,开始了一连串的收购与战略部署。

转战童装市场

与森马家族下的其他品牌相比,巴拉巴拉堪称“异军突起”。王孝通在《中国商业史》曾说“浙人性机警,具敏活之手腕,特别之眼光”。在邱光和看来,“作为服装人要始终关注人口结构的变化”。决定做童装品牌之前,邱光和曾在国家民政局待了几天。“过去的人口结构是枣核型的,儿童和老人的数量不多,但现在的人口结构是哑铃型。儿童消费在每一个家庭消费占比28%以上。”

2002年,巴拉巴拉品牌在温州成立,与森马品牌相同,早年以街边门店为主。在邱光和看来,较早抓住机遇是巴拉巴拉成功的重要原因之一,然而一直以来,想在童装市场分得一杯羹的巨头不在少数,娃哈哈童装就是其中之一。据公开资料显示,2011年,娃哈哈童装营业收入仅为2亿元,十余年来几无增长,店铺数量仅500多家,可谓难掩尴尬。

“隔行如隔山”——这是巴拉巴拉总经理徐波对此现象的唯一回应。与成人服装市场相比,童装市场十分复杂,入局者要同时掌握并满足父母与孩子双方面的心理与需求。

徐波说到,不同成长阶段的孩子对产品的需求大不相同,而不同年龄段的产品对于设计、供应链的要求也不相同,甚至国家的质量标准都不一样,所以必须有差异化策略。以3~7岁的幼小童为例,这个年龄段的孩子对于穿着已有了自己的偏好,这就意味着在产品设计之时要极大考虑孩子的心理与喜好,此外还要满足教育机构对于儿童着装的要求。与此同时,妈妈们的人群也在不断发生变化,在徐波看来,80后、90后的妈妈们与70后的妈妈们相比更加时尚,购买产品也更偏向国际品牌。“这些都要求入局者要直面消费者的变化,并努力寻找到一个好的平衡。”

实际上,巴拉巴拉的发展也并非一帆风顺。2012年之前,巴拉巴拉都是40%、50%的增长速度,但在2012年后,增长份额直降到个位数,经过一系列改革才恢复至平均每年20%到30%的增长水平,成为行业第一。

在徐波看来,巴拉巴拉转型成功的关键在于“极致单品”的思维。若要打造极致单品,就要首先对供应链升级改造。巴拉巴拉的逻辑是:要想获得最好的原材料就必须依靠大宗采购,好的供应商才能生产出好的产品,但最好的原材料公司只与最优秀的品牌合作,所以做童装是一个产业链的问题。但是在品牌的发展早期,零售商可能都是很小的,那么巴拉巴拉又如何解决这一问题呢?

徐波给出的答案是与整个产业链协同发展。

“我们逐渐让上游的零售个体也实现了公司化经营,公司和供应链能不能构建一个很好的生态圈,是品牌能否持续发展的关键。”而除了供应商改革,巴拉巴拉也逐渐打通了下游渠道,巴拉巴拉几乎是最早进入购物中心的国产品牌之一。

2011年,徐波从温州调到上海工作,深切感受到了生活方式的不同。“以前在温州,很容易就能把车停下来,到街边店去买东西,但在北京上海,就很难找到地方停车,而且大城市的生活方式一定会极大地影响中等城市,所以我们当即决定所有门店向购物中心转型。”

购物中心是最能解决一站式消费需求的重要场景,而街边门店想要进入购物中心却非常困难。巴拉巴拉首先对门店设计进行升级改良,重新规划了店铺布局并增添了儿童休闲区,在进一步吸引消费者的同时也满足了购物中心对于店铺的要求。目前,巴拉巴拉供应商共有300多个,线下门店4000余家。

其实哪怕是正处于二胎红利的当下,中国童装市场也是冰火两重天。

一方面,传统童装企业走向衰落;另一方面,入局者也在不断发生变化,巴拉巴拉开始与法国埃迪克洛这样的国际大品牌正面较量。徐波深信中国的童装市场还会继续分化,在供大于求的时代,专业度低、整合能力差的品牌注定退出市场。

目前,巴拉巴拉国内市场占有率达到5%~6%,稳居行业、甚至是亚洲第一。“巴拉巴拉需要寻找新的增长点。”徐波告诉《中国企业家》记者,“正确的打法是关注终端市场,永远去关注不断翻新的客户人群,并满足消费需求。”

在森马不久前发布的2017年半年报显示,森马童装产业首次超过成人服饰,以22.47亿元的营收占比51%,邱光和也一直希望能够将巴拉巴拉打造为下一个“森马”。

值得一提的是,除巴拉巴拉外,森马集团也在孵化其他童装品牌,其中包括聚焦0~7岁的马卡乐。此外,集早教、休闲、娱乐、购物为一体的儿童商业综合体——梦多多小镇也已在温州建立了初步的模型。森马童装产业,或许能成为整个森马线下转型升级的缩影。

线上线下

与童装产业的增长速度相比,森马电商产业增速更快,每年高达80%以上。据邱光和介绍,2012年,森马组建电子商务部门,当年销售额为1.57亿,而森马电商2017年的销售额度已突破50亿元。当然,森马电商发展之初还是受到了一定的阻力。

森马电商产业负责人邵飞春告诉《中国企业家》,传统企业向互联网转型,最大的障碍还是思想意识的改变。据邵飞春介绍,2012年至2013年,森马电商都处于“去库存”的阶段,森马电商以略高于公司成本的价格销售过季产品,用较高的性价比快速地打开了局面,迅速在天猫、京东等电商平台积累了长期稳定的用户群体。而彼时,整个行业谈的最多的还是线上、线下的冲突。森马品牌九成都是加盟体系,电商无疑会对原有代理商的利益产生影响。“但我们当时的逻辑却异常清晰,消费者在哪里我们就要去哪里,必须通过线上、线下的互补把蛋糕做大。”

2014年开始,森马进入了品牌升级的阶段,开始了“大森马”的概念,除在第三方平台销售过季产品外,也同时在线上推出新品,与公司线下业务相互补充并迅速融合。

对于电商渠道,双十一始终是避不开的话题。与往年不同,2017年双十一,诸多服装品牌都关闭京东渠道。有知情人士告诉《中国企业家》记者,对于大多服装品牌来说,京东或占线上总渠道销售额度的20%~25%,2017年的“二选一”,无疑使得入驻品牌受到短期影响,而这一事件,也暴露了品牌电商化发展中的一大问题——长期以来,品牌一直受制于“流量”,过度依赖平台。

目前,森马线下渠道还在转型的过程当中,而本土休闲品牌大规模进入购物中心还需要一段时日,这就导致短期内,森马线下渠道只能依赖原有的街边门店,极大地压缩了销售的增长空间。而为了提高市场销售份额,每个品牌都在砸钱拼流量,广告投入、明星代言必然增多,至于能否换回相应的业绩就不得而知了。反观ZARA,从来就只有社交媒体的营销活动,少有广告费用的支出。

在邵飞春看来,森马电商已进入到向时尚内容运营平台转型的阶段。“从2016年开始,我们就希望能够借助森马的供应链,对时尚内容进行整合,给消费者提供更好的时尚产品。”这似乎与赵迎光欲将韩都衣舍打造为一家传媒公司的理念不谋而合。

据报道,韩都衣舍公关团队近80人,赵迎光要求其“天天有新闻、每天找新闻”,使品牌逐渐人格化、传播碎片化。据悉,森马和巴拉巴拉目前的会员人数在1200万左右,电商平台若能从运营货品走向运营内容,应能创造更多价值,增加企业的无形资产。

能否复制ZARA神话?

目前,森马集团拥有休闲服饰、儿童、电子商务、新业务四大产业,新业务产业为农业与医疗健康方面的资本投资,由邱光和之子邱坚强负责,而休闲服饰产业自然为森马品牌服饰本身,由邱光和的女婿周平凡负责。而在所有业务当中,集团对于森马品牌的投入最大,中国到底能不能出现第二个ZARA,一直是业界不断探讨的问题。

森马与一众国内服装品牌都运用了“横向一体化”的虚拟经营模式,然而这一模式也存在弊端:即如果无法增加企业无形资产,如品牌效应,轻资产就会压低公司市值。从现阶段来看,年轻消费群体对于森马、美邦、安踏等国产品牌的印象都大不如前,邱光和也不止一次强调:“品牌老化”是森马目前遇到的最大瓶颈,而解决该问题的关键绝对离不开对供应链、产品、渠道的改良。

据生产副总张作仁介绍:2012年,森马关闭了很多效益不好的大店铺,与此同时也删减改良了产品的系列,上游供应商的数量也因此减少。2014年,森马品牌供应商从原来的300余家调整到70余家,并对供应商进行品质管理,保证了产品的质量与订单的稳定性。

然而业内普遍认为,大量关店的主要原因是企业无法对市场做出快速反应,ZARA似乎极少出现库存危机。

与虚拟经营模式不同,ZARA、H&M等快时尚品牌运用的是SPA模式。SPA模式1986年由美国服装巨头GAP提出,是一种从商品设计、制造到零售都链接起来的垂直整合型销售形式。SPA模式虽也兼有“横向一体化”将大部分业务外包的特征,但下游销售端却多为自营,这就确保了供应链与消费者的紧密结合。

以ZARA为例,ZARA 90%的门店都为直营店。生产环节,ZARA会将产品根据时尚敏感度的不同进行划分,时尚敏感度不高的标品,会外包到中国或者摩洛哥直接生产。但对于时尚感强的单品,ZARA会在世界各地实行买手制度,将搜罗到的新版型进行小批量下单,生产后再小范围售卖,最后通过终端销售数据对市场做出快速反应,考虑是否翻单,这就极大程度上规避了压货的风险。

国内的服装品牌始终都在尝试向ZARA学习,森马也不例外。森马市场总监文晨告诉《中国企业家》记者,2017年是森马大力进军一线城市、与购物中心大力合作的元年。“早前,森马一直深耕三四线市场,虽然未来渠道也会继续下沉,但一二线市场才是未来布局的重要方向,购物中心将成为主要发展的渠道类型。”

与森马在三四线市场的经营策略不同,在一二线市场,森马将以直营为主,在供应链方面,也尝试加入时尚买手制度。据了解,目前森马品牌ODM的占比在40%~50%之间,这个比例仍在不断的调整尝试,以寻求最优。2012年,森马一件产品从设计到销售的时间还为9到10个月,现在已缩短至2到3个月。森马的改革的确见到成效,但与成熟的快时尚品牌相比依旧存在差距。ZARA部分产品从设计到售卖,2~3周即可完成,不过目前来看,快时尚品牌在中国的发展也遇到了问题。

2017年1月14日,森马升级后的全新店铺在上海江桥万达广场的二楼正式营业,新店铺营业面积达到1500平米,开业前两天就达到了108万的销售额度,并不逊于隔壁优衣库的成绩。

“我们从2016年下半年就开始探索怎么样才能和购物中心达成更好的合作,于是公司管理层密集地拜访了以万达为代表的众多购物中心,在听取建议之后,邀请了韩国设计团队,对门店形象、品牌推广、商品研发进行了改造。在整个过程中,我们也做了一些快时尚的产品品类。”据悉,森马目前购物中心门店共有300余家,主要集中在华东、华南地区。其中,2017年新开设的“升级门店”超过160家,多集中在北京、上海、广州等一线城市。但在文晨看来,森马品牌的转型才刚刚开始发力。文晨透露,森马计划在未来五年内,另开设1000家购物中心门店。毋庸置疑,森马正卯足劲儿想要重归战场。

谈及未来,邱光和希望森马集团能在2021年实现800亿的销售目标,成为市值超千亿的企业,其布局的四大板块也能更健康、更有质量地发展。“尽管有挑战,但我们对这个目标的达成,充满信心。”邱光和补充道。

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