小米如何做成拥有89家企业、150亿产值的生态链公司

　　小编说：

　　在9月2日，谷仓学院给我们讲述了小米生态链是如何做投资的，并给我们讲述了小米在打造极致产品中的细节故事，这篇是广分笔记侠欧阳玉洁（16班）的听后笔记。

　　如何打造极致产品——小米生态链实战方法复盘

　　郭剑飞&吕昊轩

　　什么是“小米生态链”？

　　从《小米生态链战地笔记》中，我们可以得知“小米生态链”是一个基于企业生态的智能硬件孵化器：

　　1、小米对生态链公司投资不控股；

　　2、 对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持，营销支持，负责销售与售后。

　　3、 生态链企业是独立的公司。除米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品。

　　小米模式的突出特点就是高品质、高性价比。公司的目标是长远发展，生产有明天属性的产品。

　　小米在这七年里不断地进行积累，目前已经在以下各个方面达到一定的水平：

　　团队——顶尖人才

　　品牌热度——追求品牌“温度”，让用户深度参与

　　用户群——海量的，持久的，活跃的，可画像的，可持续消费的

　　电商平台——小米商城、米家有品

　　供应链——企业与供应商之间博弈平衡，价格优势

　　资本——资本扩张，用资本换时间

　　信誉——客户口碑

　　方法论——企业的多维度竞争，力争每一个环节做到“精密”

　　小米生态链的基础理论——竹林效应

　　竹林效应是指在互联网环境下的企业像竹笋一样，一夜春雨，就都长起来了。这些企业生机勃勃，它们都具有单点突破快、根系发达、自我新陈代谢的特点。

　　小米现在的发展规模相当庞大：89家生态链公司，31家已发布产品，4家独角兽公司，16家年收入过亿 ，3家年收入过10亿；销售规模也很惊人：紫米移动电源——6000万只，小米手环——3000万只。

　　小米扩展思路是先把离手机近的打下来（比如：移动电源紫米），然后由近及远的投资三大圈层：

　　第一圈层：手机周边，比如耳机、小音箱、移动电源等；

　　第二圈层：智能产品，比如空气净化器、电饭煲等；

　　第三圈层：生活耗材，比如毛巾、牙刷等。

　　案例分析：紫米移动电源

　　2013年12月发布10000mAh移动电源，打了漂亮的第一仗。在进入一个行业之前，要先找到本原逻辑，也就是找到行业的本质。“移动电源本质就是个尾货生意”，抓住信号，看穿本质，击穿市场，制造单品爆款。

　　小米生态链繁衍的根本——价值观

　　小米生态链的投资团队是由一群工程师组成的，他们懂小米、懂产品，堪称豪华团队。

　　小米生态链“孵化矩阵”是：资本-渠道-品牌营销-供应链管理-产品经理-用户研究-设计。其实在这样一个生态环境里，资本只是建立关系的一个纽带，而价值观、产品观、方法论的传导，才是整个生态系统能够繁衍下去的根本。

　　小米投资的逻辑也是基于共同的价值观，另外还需重点看团队和产品的潜力。项目的市场足够大、产品有痛点、可以被粉（迭代）、符合小米用户群，团队足够强（牛刀）、老大与小米有共同价值观。

　　将所有人凝聚在一起的最核心的一点，其实是价值观一致。建构利益一致性（股权结构）、全民持股；保持公司独立性与想象空间、鼓励独立品牌，独立渠道、“扶上马，送一程”，帮忙不添乱。

　　  用军事理论做商业

　　在现代军事理论中，挑特种兵，进行指挥作战，前线突击；任何精准打击，确立目标明确，也就是有数据，有用户，找需求。而蒙古军团轻易不出战，一旦出战就是决战，同时蒙古军团没有军饷制度，仗打赢了，抢来的东西都是你的，也就是我们说的全员持股。

　　  跨界组合和降维攻击

　　同时，在团队组建中利用不同领域的高手相互配合，跨界合作，组成梦幻组合。这是杀鸡用牛刀、大材小用，但不是贬义，这里指的是降维打击。这些高手完全胜任新领域——虽然是从头开始研发，没有相关经验，但他们更谦虚、更谨慎，想得更多。

　　  保持公司独立性与想象空间

　　在这个时代，与其在营销上费尽心思，不如专注于产品，把精力用于研究解决用户最大的痛点、满足他们最紧迫的需求。

　　另外我们需要去解决产业级痛点，做下一代产品。小米在选择投资领域，一定要存在不足和痛点，痛点程度越深，出现频次越高，解决这些问题带来的产品势能就会越大。

　　我们要做低毛利型公司。因为毛利率低，就逼着自己追求效率，改善项目，这样才能保持公司的战斗力。一旦毛利率高，公司就会丧失持续创新的动力，就会一步一步变得平庸。坚持高性价比的模式，是具备长期竞争力必须坚持的路线。非舒适，非安宁，建立继续爆发力，坚持力。

　　  构建市场活力

　　正如鲶鱼效应，小米生态链企业的加入也会给市场带来的影响。采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。

　　如何挖掘产品本质属性？

　　挖掘产品本质属性，先要找对方向：

　　要理解趋势

　　要理解用户

　　符合企业产品路线图

　　  看清趋势

　　A. 用户视角——消费升级是个大风口

　　2016年中国跨境电商交易规模达到6.3万亿元。消费升级注重2点：

　　感知微观事物（举例：卫生纸进化论，草纸进化为了湿厕纸）

　　有场景有痛点（举例：现存打印机体验）

　　B. 市场视角——蚂蚁市场有巨大机会

　　现在行业份额被无数中小企业瓜分了，没有巨头存在。要么贵，要么差，不存在中间状态。要颠覆蚂蚁市场要靠速度和规模——用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。

　　最理想的市场状态是：

　　市场规模百亿以上；

　　年复合增长率超过50%；

　　第一品牌占比不超过10%。

　　C. 科技视角——技术更新换代可能性

　　打破惯性，走出舒适区，研发，测试，改变既有认知，比如：压力IH电饭煲。

　　  理解用户

　　定性找问题机会，定量验证。找问题可采用的方式有：调研，数据分析，观察体验，一对一访谈等。比如用户生活形态研究，这是结合了入户深入访谈+场景观察体验+焦点小组座谈+用户影像日记的研究方法。

　　怀有同理心，做生活中的有心人，多留意，多思考。

　　  符合企业产品路线图

　　A. 中心辐射式（手机——手机周边——智能产品——生活耗材）

　　B. 横向扩展式（举例：智米：米家PM2.5检测仪——小米空气净化器——智米除菌加湿器——智米直流变频落地扇等）

　　C. 产业链垂直整合式（举例：雅马哈：钢琴——乐器——发动机——摩托车、船艇——高尔夫球用具——体育度假村——家居科技）

　　做好产品的定义

　　产品定义两大路径：小众产品大众化、大众产品高质化

　　小众产品大众化的两个要点：

　　降低使用门槛

　　降低价格门槛

　　大众产品高质化的两个要点：

　　更好的用户体验

　　更高的效率

　　产品定义的三个步骤：

　　定用户（用极客精神为普通大众打造产品）

　　定功能（守正方可出奇——先做雪中送炭的功能，再考虑锦上添花的功能）

　　定价格（竞品价格分析：要关注价格和销量的关系）

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