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资讯 > 干货 > 为什么你追求差异化,却还是沦为了同质化中的一员?
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为什么你追求差异化,却还是沦为了同质化中的一员?

时间:08-26 17:30 阅读:52959次 转载来源:人人都是产品经理

摘要:你提供了什么独特的理由,让消费者选择你而不是别人?要成功实现与竞争对手的差异化,我们都不得不去面对的一个问题。都在讲差异化。无论是产品设计,还是营销诉求,甚至在渠道铺设、广告投放上,品牌商们都在加快脚步,刻意寻求某种“差异化”。没错,商业的核心都是差异化。但,你确定我们所说的是同一个概念吗?“产品同质化越来越严重,我们应该马上升级产品,与竞争对手形成差异”“关键竞争对手把人群定位于“一线城市新中产”,我们是不是该更换目标受众?“二线城市新中产”怎么样?”“竞争对手是纯电商销售,要不我们

你提供了什么独特的理由,让消费者选择你而不是别人?要成功实现与竞争对手的差异化,我们都不得不去面对的一个问题。

都在讲差异化。

无论是产品设计,还是营销诉求,甚至在渠道铺设、广告投放上,品牌商们都在加快脚步,刻意寻求某种“差异化”。

没错,商业的核心都是差异化。

但,你确定我们所说的是同一个概念吗?

“产品同质化越来越严重,我们应该马上升级产品,与竞争对手形成差异”

“关键竞争对手把人群定位于“一线城市新中产”,我们是不是该更换目标受众?“二线城市新中产”怎么样?”

“竞争对手是纯电商销售,要不我们开辟一条线下销售渠道吧,以此来避其锋芒”。

这些是不是做到了差异化?

升级产品,与竞争对手的产品形成差异;更换受众,与竞争对手的受众形成差异;增加渠道,与竞争对手的渠道形成差异。总之,在商业上,差异化就是设法与竞争对手做的不同,我们确实差异化了啊。

这是多么的符合直觉!

所以,当被问什么是差异化的时候,大多数人在1s内想到的是,“独特”、“与众不同”、“与竞争对手做不一样的事”。

但事实上真的这么简单吗?

比如曾经有个商学院的教授做过一个类似的实验,他在课堂上给同学们布置了一个任务,要求他们在下次来上课时,穿着要讲究差异化。

结果第二天,几乎所有的同学都穿着五颜六色的奇装异服出现在了教室。

这看起来都完成了教授布置的任务——你穿成了绿巨人,他穿成了蝙蝠侠,而我穿成了美国队长。

但还是感觉有点怪,为什么穿的这么与众不同还是没有半点差异化的感觉?

这是因为,看似每个人都已经做到差异化,但大家凑在一起,就又变成了同质化——因为大家都是奇装异服,反而更难分辨了。

相反,只有那些仍然穿着平时普普通通衣服的同学真正地形成了差异——相比所有人的奇装异服,普通的穿着更容易被识别。

因此,大多数人所说的所谓的“独特”、“与众不同”并不是真正的差异化,如果品牌这样做,最后的结果一定还是回归同质化(就像那些穿着奇装异服的学生们一样)。

说了这么多,在商业上,如何才算差异化呢?

实际上,任何一个成功差异化的产品或品牌无不准确回答了这样一个问题:我要提供给消费者什么理由,从而让他们选择我而不是竞争对手?

1、提供购买理由

信息泛滥的时代,给消费者带来了两点改变:

  1. 消费者的注意力已经被高度地分散(他们常常放着电视、浏览着网站、还刷着朋友圈)。
  2. 产品的真实信息变得越来越易得(各种第三方评测网站、电商评价页被公之于众)。

这就使得新时代的消费者越来越难被广告洗脑,也对各种营销信息更加具有怀疑精神。

因此,单纯靠产品形式的简单变换、各种创意的排列组合,营销效果已经变得非常有限——消费者很快就能在第三方验证你说的是否属实。

比如几年前HTC的一款Facebook手机(差异化定位),独特的功能是可以一键打开Facebook,但推出后销量寥寥,以致不久就退出市场,彻底宣告失败。

为什么呢?

因为当时的消费者很容易通过其他渠道获知:Facebook软件在任何智能手机上都能使用。就更可能被判断出这种所谓的“一键打开Facebook”功能不过是个噱头而已,并没有什么实际的使用价值。(类似于锤子“远程教爸妈操作手机”的功能)

当然如果这个Facebook手机放在更早(比如十几年前)推出,成功的可能性就会非常大,因为信息匮乏时代,消费者接触到的唯一关于产品的信息可能就是品牌做的广告,这就使得他们没有其他信息作参考,只能是品牌方说什么就信什么。

再比如当年诺基亚被调侃的“科技以换壳为本”(以换壳营造差异):换个黑色壳并涨价就是商务手机,换个彩色壳并降价就是学生手机。放到现在一定是行不通的——消费者很容易通过第三方渠道验证手机参数。

因此,在如今这个时代,品牌如果想在同质化中寻求差异化,就不得不提供给消费者一个购买自己而不是别人的理由,而不是在表面上单纯地塑造所谓的不同。

就像有三个男生都很喜欢一个女孩,其中一个男生说“我有房有车有存款,跟了我你不愁吃不愁穿”,另一个男生说“虽然我没有很多钱,但我对感情专一,我能一直陪你到老”,而你却说“我每天穿不同的衣服”,你虽然更独特,但没有给女生一个选你而不选其他人的理由,自然会被女生最先筛选出去。

商业上也同样如此。

比如当年由苹果、三星等巨头所主导的手机市场,消费者想要买个性能好的手机动不动就要花上四五千元,因为相对低价的手机满足不了用户的需求(比如玩游戏会卡顿等)

这时候小米的出现解决了这个问题,小米手机通过纯电商销售,大大降低了价格。从而主打性价比,给消费者提供了购买自己而不是巨头的理由:花费较少的钱就能买到性能比肩三星苹果的手机。从而成功地形成了差异化。

相反,如果不能提供给消费者购买你而非竞争者的理由,差异化就很难形成,消费者也就很难有动机去选择你。

优信和瓜子是二手车市场最大的两家公司。瓜子的C2C模式,主打”没有中间商赚差价“,提供给消费者购买理由——担心中间商赚差价,那就选我们。

而优信作为一个B2C模式的二手车交易网站,优势是更为专业,但却没把这点优势传达给消费者,而只是说“买辆放心的”,这个理由很难让消费者选择自己而放弃别人——因为传统线下的车贩子也都能保证消费者可以“买辆放心的”。

这也难怪,即使瓜子的成立晚于优信,但经过几年的耕耘,已经跃升至二手车市场的龙头。

总之,差异化并不是在表面上下功夫,盲目追求“看得见的独特”,品牌方真正应该去做的是提供给消费者一个购买自己而不是竞争对手的理由。只有这样,才能从本质上与同类产品真正形成差异化,进而赢得更多消费者的选择。

2、让差异化持续创造优势

前面说了,成功塑造差异化的核心就是要提供给消费者购买你而不是竞争对手的理由。

但是,这样就够了吗?

实际上,除了提供理由,品牌商还需自检:我所塑造的差异化是否会持续为我带来优势?我的处境会不会变得越来越好?

就像当年Uber主打有趣这一定位(比如司机给乘客讲笑话讲故事),后来神舟专车也主打类似的定位(但却强调更为有趣),这当然是提供给消费者选择自己而不是竞争对手的理由——“坐专车想要更有趣,那就选择神舟吧”。

但是,这种“差异化”的问题在哪里?

这种差异化的主要问题就是,这不但不能给神舟专车持续带来优势,反而会让它的处境变得越来越糟。

为什么?

我们都知道,Uber的司机都是社会上的私家车主,优势就是新鲜和有趣(每次都能遇到不一样的人),而这也就意味着策划一系列好玩的活动,成本会非常低。

而神舟专车的司机都是自营的,谈吐、穿着、服务态度等都经过一系列的训练,他们优势是更为专业,从根上本就牺牲了有趣这一元素。

所以这样,策划有趣活动的成本就会非常高(比如集中培训,让每个司机背诵一段不同的笑话讲给乘客听,很难)

所以,Uber花一倍成本策划的活动,神舟往往需要十倍的成本才能跟进(因为本身就不擅长策划有趣的活动)。

这就像当年美苏争霸,美国相对苏联的优势就是研制核潜艇、洲际导弹等顶尖的军事技术,所以他们就通过媒体大力鼓吹这些军事技术的威力。

苏联因为本身没有这些优势,所以就不得不花费巨大的成本跟进美国的策略。以至于最后被这场军备竞赛拖垮了本国经济。

而且就算神州不差钱,花费巨大成本跟进了这个策略,但结果也是致使用户流失。

我们都知道如果一个品牌成为了品类第一,那么它只要创造了顾客对该品类的兴趣,就能源源不断的带来销量。

比如,我产生了喝凉茶的兴趣,那么我最先搜索到的最可能是凉茶行业的领导者加多宝。

那回到Uber和神州上,如果Uber和神州都策划了有趣的活动,你更会选择谁?

我相信大多数人会选择市场领导者Uber,而不是神州——因为Uber是品类第一。

因此,策划这个活动不光会让神州花费巨大的成本,更为致命的是这会导致严重的用户流失,使所有的努力都为竞争对手做了嫁衣。

直到后来,Uber开始主打“安全”的定位,开始攻击Uber等专车有趣却存在安全隐患的劣势,才终于做到了让“安全”这一差异化持续为自己创造了优势。

总之,在找到差异化之后,先别急,在投入到实际的营销活动之前,你还需要问自己这样一个问题:这种差异化是否能给我持续带来优势,我的处境会不会因此变得越来越好呢?

如果答案是否定的,就意味着这个差异化不合格,你就需要重新寻找“让用户选择你不是别人”的理由,重新塑造差异化,直到答案变成肯定。

结语

当大家都在谈论一件事时,往往就会产生误解。正如差异化这个概念一样,多少企业,都天真的认为差异化就是简单的做到“与竞争对手不同”。

实际上,要成功实现与竞争对手的差异化,都无不回到一个最本质的问题:你提供了什么独特的理由,让消费者选择你而不是别人

找到了独特理由和差异化后,还没完,因为不合格的差异化很可能会让你遭受巨大的损失(就像神州专车那样)。

所以,在投入到实际的营销活动前,你还要来检查这个差异化,问自己:我的处境会不会因此越来越糟呢?

 

作者:Leo

来源:微信公众号“小欧言商(ID:sijiuchengdewo)”

本文由 @Leo 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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