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从执行者到管理者:团队骨干该如何全方位提升自己?

时间:07-27 11:44 阅读:16564次 转载来源:36氪

摘要:编者按:本文来自微信公众号“星空时间(ID:Time4Space)”,36氪经授权发布。当公司发展慢慢步入正轨,作为早期创业团队中的骨干成员,你可能突然发现自己创造的价值没有那么明显了。是更进一步成为管理者,还是固步自封沦为日益壮大的创业公司的小螺丝钉?这取决于你下一步该怎么做。成为管理者意味着成为领导——建立更大的团队,应对更大的挑战,承担更大的风险和责任。但无论如何,想要成为管理者就必须达到管理者应有的水平。关键是能够提升自己。除了工作技能之外,你的精力、时间管理方式、工作方式、学习充电的能力

编者按:本文来自微信公众号“星空时间(ID:Time4Space)”,36氪经授权发布。

当公司发展慢慢步入正轨,作为早期创业团队中的骨干成员,你可能突然发现自己创造的价值没有那么明显了。是更进一步成为管理者,还是固步自封沦为日益壮大的创业公司的小螺丝钉?这取决于你下一步该怎么做。

成为管理者意味着成为领导——建立更大的团队,应对更大的挑战,承担更大的风险和责任。但无论如何,想要成为管理者就必须达到管理者应有的水平。关键是能够提升自己。

除了工作技能之外,你的精力、时间管理方式、工作方式、学习充电的能力、培养员工的方式等都需要得到提升。在本期星课堂中,我们将从 6 个方面讲述:面临身份转变的职场骨干,该怎么度过从执行者到管理者的角色拐点?

1、围绕着精力来设计工作日历

很多人都在谈时间管理,但更深层次的是精力的合理分配。然而,精力并不单单指一件事情。曾服务于 Facebook 等多家创业公司的执行教练 Katia Verresen 认为,人的精力有三部分构成,三者之间相互影响:

  • 身体精力:是你做所有的事情的基础,也是最容易被忽视的。(例如:我一整天就喝了一杯咖啡;我忙了一整天,只睡了 3 个小时。)

  • 情感精力:你在任何时间的感觉——激动、焦虑、绝望,等等。它决定了你一半以上的行为和决策。

  • 精神精力:精力的最高阶段,只有当身体和情绪精力稳定才能达到。

只有当这三部分精力相互依存,人才有可能达到 Verresen 所谓的「绩效+」的状态。在「绩效+」的状态时,这种流畅的生产力能让你在更短时间内以指数级方式增加你的领导力。

但很少有管理者这么想。他们常常不顾身体,吃一些糟糕的食物,精神状态开始下降,偶尔还会怀疑自己,甚至在下午开会讨论重大问题…这一切都限制了他们的潜力。不过好在 Verresen 认为这种状态是可以改善的。

Verresen 的方式是:审核自己一天内的精力安排——是如何安排的,为什么要这么安排,达到了哪些效果,有哪些不足。然后利用这些数据重建工作日历,并依此考虑安排大型会议和大型决策的时间和方式。

俗话说,江山易改,本性难移。所以,想成为一名优秀的管理者至少应该从思维方式的改变做起。

2、使用「否定模板」

First Round 合伙人 Bill Trenchard 认为,CEO 和创始人应该更高效的利用他们的时间。例如,少花 50% 的时间在邮件上(可以利用 Sanebox 和 TextExpander 之类的小工具),大部分的会议都可以用新方式召开,构建知识体系时善用小技巧,等等。但最重要的一点是:如何说「不」。

站在管理者的位置上,说「不」很困难。因为有求于你的人或多或少都曾经帮过你一把,你需要还这份人情。但是管理者必须有自己的底线,而且不能耗费太多精力在这类事情上。

Trenchard 的建议是使用「否定模版」——用于回应那些不得不说「不」的情况。这个建议最初来自于创业者兼投资人 Mark Suster,并为他节省了不可估量的时间和焦虑。以下是一个通用的例子:

XX 你好:

很高兴收到你的邮件,希望你一切都好。幸运的是,我的公司正开始扩张(或者其他什么好的理由)。不幸的是,我没有时间和精力来帮助你,因为我也压力很大,有很多目标急于实现。希望你能够理解。

祝好!

XX

设计模板能够让你的时间和注意力更加集中,也不用每次都花费时间去回复。重要的是,还拒绝了进一步交流的可能。所以,管理者应该以真实的情况、真诚的语气去说「不」,不要留有余地。

事实上,管理者实际上可以根据不同情况制定几种不同的「否定模板」,节省更多的时间和精力。

3、避免决定障碍——创建不需要你的流程和结构

当 Adam Pisoni 任职 Yammer 的 CTO 时,他的经历简直就是一套反面教材。Pisoni 一直很忙,忙于各种小问题确保每件事都在正常运行,以至于他根本没时间考虑那些会对公司产生战略性影响的事情。

这就真的危险了:作为一名执行者,忙绿可能会让你感到开心,证明你带来了很多价值。但是作为管理者,你必须从这种状态中脱离出来,建立起公司的结构、流程和节奏,让具体业务没有你的参与也能正常运转。

作为管理者,应该建立起一个战斗的节奏——定期举行会议,评估各部门人员的角色和责任,监督公司距离下一阶段目标的状态,规划、考虑下一阶段的优先事项,当局势紧张时建立一致性,反思过去的工作并互相学习。

「作为管理者,你不会总在做决定的第一线」,现任 Abl Schools 创始人兼 CEO 的 Pisoni 说,「如果你总想着快些做决定,就会累积越来越多的待办事项。为了摆脱困境,你必须建立一个良好的结构,确保不会被各种小决定、小问题困扰。」

4、挑战「何时」,使速度成为一种习惯

Dave Girouard 是「速度论」的支持者。Girouard 现任 Upstart 创始人兼 CEO,曾担任 Google 企业应用部门负责人,曾数次见证过拉里·佩奇和埃里克·施密特是如何做决定的。

Girouard 从这段经历中得出的一个重要结论是:速度是终极武器。当所有条件相同,市场上最快的公司就会赢。速度是定义管理者的最好的特征。

他说:「我总是对很多会议见过感到震惊,会议总是会讨论很多计划和行动项目,但没有安排到具体的时期。即使设定了日期,也通常是基于对任务需要花费多长时间的直观理解。完成时间也没有设定具体的时间点,而『明天』大多是默认的答案。」

这并不是说所有的事情都要现在完成,但对于关键项目,设定截止时间是非常重要的。只需要问一个简单的问题:「为什么这项任务不能早些完成?」有条理地、可靠地、习惯性地这样问将对组织的速度产生深远的影响。

和锻炼、健康饮食一样,速度也能成为习惯。

5、两个小技巧让你从无意义的忙碌中解脱出来

Roli Saxena 在 Clever 负责很多事情:销售、客户支持、业务运营…在此之前,她是 LinkedIn 北美销售负责人。她的工作往往多到令人侧目:是怎么才能完成这么多任务?

认识到自己的问题后,Saxena 用了 2 个框架来消除不该她负的责任,并确保她专注于需要完成的、对业务有用的事情。

 优先模型 :


这是 LinkedIn 管理层一直在使用的模型。正如 Saxena 所说,「我的一切任务都围绕着这个模型」。把所有的工作内容分类到各个象限中后,她把第三象限中的所有任务都清理掉,把第四象限中的任务交给团队中的初级成员,把第二象限中的任务分配给团队中表现最好的成员,自己专注于第一象限的任务。

因为第一象限中的任务是最艰难的,通常需要深入的思考、协作、修改和解决问题。管理者应该把注意力放在第一象限中,对自己和公司都将带来深远的影响。

 交流模型 :

完成优先模型评估后,你需要和其他人来分享你的决定。

创建三个并排的列:

第 1 列:我应该做、能够做的事情。通常是上述第一象限中的事情。

第 2 列:说了要做但没有做的事情。通常是第二、四象限任务的集合,也是压力的根源。

第 3 列:不应该做的事情,即第三象限的任务。

然后,分别解释 3 列内容,并安排好合理的解决方法。「在我的职业生涯中,我曾经承诺过很多事情,经过评估,根本无法做到」,Saxena 说,「负责任的做法是重新进行评估。频繁的沟通就是诚实的沟通。」

6、平衡内部和外部的动态,更清楚地看待自己和决策

如何和跟周围的人有效沟通也是管理者的必修课之一。Reboot 是一家专门帮助管理者实现有效沟通的公司,合作的公司包括 Coinbase、Lyft、Kickstarter 和 Etsy。Reboot 联合创始人 Khalid Halim 介绍了他们进行沟通培训的一个元模型:

  • 「内部动机人员」(Internally-referencing people)根据自己的内部标准做出决策。他们的说话方式是「只有你可以决定」、「你知道这取决于你」、「你怎么认为」、「你可能会考虑」等语言,这反映了他们做决定的方式。

  • 「外部动机人员」(Externally-referencing people)会寻求外部信息和反馈来作出选择。他们的说话方式是「____认为」、「影响可能是」、「你会得到反馈」、「你会被批准」、「其他人会注意到」等内容。

「如果你正在和一个有内在动机的人交谈,如果不提及她的亲身经历,你实际上就不能说服她。所以,如果我和她谈公司的决定,我需要说说公司之前做过的、让她改变主意的事情。」Halim 说,「行动将来自她那一刻的认识和回忆,而不是我对她的说服力。另一方面,和有外在动机的人交谈意味着提出你应该引用外部意见作为参考。」

作为管理者,了解到这一点很重要。弄清楚对方是「内部动机人员」还是「外部动机人员」将有效增加谈话时的效用和说服力。

声明:该文章版权归原作者所有,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如涉及作品内容、版权和其它问题,请在30日内与本网联系。

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