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资讯 > 人物 > 美的集团创始人何享健,这个人的名字你应该要熟悉
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美的集团创始人何享健,这个人的名字你应该要熟悉

时间:07-20 18:05 阅读:14762次 转载来源:电商报

摘要:「何享健是谁」2016年的《财富》世界500强排行榜上,美的首次进入世界500强,排名第481位,这也是中国家电企业第一次进入世界500强的榜单。预计2017年,美的的排名将小幅提升,而以目前的发展速度,到2018年,美的将可能进入前300名。2016年福布斯富豪榜上,何享健以90亿美元的身家位列中国大陆地区第六,而若按今时美的集团的市值,何享健持有的美的股票的价值已近1000亿,而若再计算旗下美的地产(今年预计突破400亿规模)等产业,他的财富绝对在中国屈指可数。

何享健是谁」

2016年的《财富》世界500强排行榜上,美的首次进入世界500强,排名第481位,这也是中国家电企业第一次进入世界500强的榜单。预计2017年,美的的排名将小幅提升,而以目前的发展速度,到2018年,美的将可能进入前300名。

2016年福布斯富豪榜上,何享健以90亿美元的身家位列中国大陆地区第六,而若按今时美的集团的市值,何享健持有的美的股票的价值已近1000亿,而若再计算旗下美的地产(今年预计突破400亿规模)等产业,他的财富绝对在中国屈指可数。而他在财富榜上的排名,还将不断上升。

美的,很多人可能会因为这个企业的普通家电产品,而普罗大众多少对美的并不陌生;又或者是并不那么突出的产品,又或者是家电行业这样一个缺乏“题材”的行业,这让很多人对它没有特别的感觉,认为美的,不过如此嘛。而家电行业,明星与闹剧太多,安静的美的,似乎不那么吸引人的眼球。

但事实上,美的已经已然转身,不再是一个普通的家电企业,收购库卡只是其转型的一个步骤之一。美的,现在正式的定义叫做:消费家电、工业暖通、机器人与自动化的全球性科技集团。这里面的几个词语,个个皆是关键,任何一个,都是中国企业渴望达到的高度,而美的将这么多关键集于一身。

而对企业界人士而言,美的从顺德走向全球,从乡镇企业变成全球化集团,在一个完全竞争、全球化竞争的领域,完全依靠自己的努力,做到如今近2000亿的规模,在全球化展开运营,俨然一个标准而优秀的国际化企业形象,不再是那个我们那间贴上风扇、空调等产品标签的普通家电品牌了。

美的,正是何享健创立的企业。何享健何许人也?——美的创始人、没有任何疑问的创始人。

家电企业,一直就不缺明星企业家,不论是过去的陶建幸(曾经的春兰空调掌门,1995年即有50亿规模,中国家电老大,名副其实的家电大王,最后在多元之路上消失)、倪润峰(长虹原董事长,明星企业家,其一手导演的彩电大战堪称经典中的经典,却在时代的波浪中落寞地老去)、黄宏生(创维创始人,因一步不慎而在香港入狱)、朱江洪(格力原董事长,格力真正的创始人,一向低调而最近不得不多次“复出”发声,反复说明“格力不是某一个人缔造的,是他与创始团队缔造的,而且创始团队并没有董小姐的份”)、潘宁(科龙创始人,却不得不遗憾退出,远走加拿大),还是现在的李东生(TCL董事长,几经沉浮目前能够站稳在千亿规模)、张瑞敏(海尔董事长,多以管理大师形象出现,以海尔案例进哈佛最为经典)、董明珠(家电业最知名的网红企业家,中国商界的传奇女性),都是中国企业家领域的英雄式人物。而企业规模不输他们的何享健,则几乎名字都不为知。

再和中国企业界1000亿级的企业家比较,则何享健的知名度,也几乎为零。

作为一个纵横商海50年的企业家,何享健与大众意识中的“企业家”形象,实在太远:他是中国企业家群体中的一个“另类”,他与其它的企业家,几乎没有任何交集,更谈不上来往;他几乎没有一个中国企业家朋友(除了与他一起长大的碧桂园老板杨国强);他从未“扛大旗”;他从未做过公开演讲;他很少接受外部采访;他迄今为止几乎不在任何一个企业家群体或活动中出现(我印象中唯一一次是出席过一个《中国企业家》的年度商业领袖颁奖什么的)。

他自己谦虚说,“普通话不好”,所以不愿意出面,但这只是一个借口而已。如果你因此认为他就是一个稍不同一点的“低调富豪”,又或者认为他是一个“闷声发大财”的广东老板,那就真的就大错特错了。

事实上,他虽然普通话的确不好,当然也不能像任正非那样能写,但是他在内部的讲话却有很高的水平而(他在内部的各种讲话全部自己准备);他虽然文化程度不高,但从他的行事风格与交流中可以看出,具有相当高度的哲理思想;他从顺德一个乡镇起步,但是他却能够对全球的企业治理了然于胸,从90年代初就积极推动现代公司治理;他没有受过系统的商业训练,但是他的战略视野、决策水平、管理能力,却能带领美的屡次突破然而,而且他能为美的一帮高水平的职业经理人所叹服,绝不只是他的老板身份,而是的确具有一个伟大企业家的风范与睿智……

在他身上,实在是有太多的“传奇”,当我们深入研究美的与何享健的时候,我们一定会发现,美的这个企业、何享健这个企业家的身上,有着值得许多中国企业可以学习“标杆行为”

比如:

何享健作为一个千亿级的企业家,可能外人无法想象的是,他的办公桌,基本上干干净净,看不到堆积如山的文件,他也没有多少文件要审批,他没有文山会海,他每周都有一两次高尔夫,他从不加班,也从不用手机,他对职业经理人的放权力度,在国内企业,他说第二,绝无人敢称第一。这么大规模的企业,能做到放而不乱,能有几个?而他这种放权,不是现在才有,而是二十年前就开始了!

2012年8月,何享健退休,不再担任美的集团董事长,令外界不敢置信的是,千亿级的美的,接班人居然是职业经理人方洪波(若不是美的的低调,单只这一事件,足以在中国财经、企业界传个遍)!

虽然,在中国改革开放与经济发展的大潮中,有太多优秀的企业与企业家;虽然,企业家也无法简单地对比分个胜负好坏优劣,但是至少以同等规模的企业来看,何享健,绝对不应该是一个被忽略的角色。

在中国企业界(尤其是实业界),坐拥如此财富与产业但又如此低调的企业家,何享健可能是唯一一个。

当然,正在为何享异常的低调,以及美的务实经营的风格,这使得美的的经营,看上去似乎并没有太多的亮点,而因为他的特殊,很多美的人也认为,“美的的经验不可复制”,甚至,美的的经营之道,即使是一般的内部人,也难以道出个清晰的一二三四来,如果不是深入、系统的整理与研究,内部人也搞不清楚,外部的媒体,就更难得出真正有价值的结论了。而一些媒体、记者们的文章,项多也就是“揭秘”,转发与阅读最多的,可能也是美的系的人员,他们借此表达对老板的尊重,但是这种揭秘的文章,对企业人、经理人、企业家有什么作用?微乎其微。

今天,我们通过这篇文章,不再过多地将文字用于一般人知道的、或者能够百度到的“传奇故事”,而是试图找出一些对中国企业有用的何氏经营理念,希望能够以一个鲜活的、务实的企业案例与企业家形象,告诉我们,企业与企业家,还有这样一种“存活”的状态,一种可能更合适中国企业生长与发展的状态。

讲到这里,先讲一个故事,《驾驭高手》。有一个老汉,他是方圆百里有名的驾船高手,数十年中,不知遇到多少巨浪和风暴,但总能化险为夷,也因此,传奇的故事特别多。为此,不少年轻人想拜老汉为师,学驾船术。但老汉却说,真正的驾驭高手不是他,而是他的邻居。年轻人知道,他的邻居虽驾船数十年,却平平淡淡,从未听说过他与风浪搏斗的什么故事,也没有什么广为人知的英雄案例啊。年轻人不明白,老汉说,我这个邻居的高明,正是他能防患于未然,每当风暴来临之前,他总能及时预见风暴,并巧妙地避开,所以,他也就从来没有遭遇风暴。他说:“人们只看到我与风暴搏斗、九死一生的壮举,却没有看到我的邻居因为预见风暴和避开风暴的高明。”

如果需要与企业管理挂个钩的话,不妨引用一句韦尔奇的话来做注释,他说,『伟大的公司,并没有那么多惊天动地的故事发生。』

换言之,我们更需要关注的是,是那些“沉静”的大企业,他们那里才有更具价值的“秘诀”;同时,我们要反向思考的是,如果企业的故事太多,我们应该警醒甚至适当的远离。

“我们主张踏实,不要过于张扬,更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实,对外会有一个务实、富于信任感的好形象,对内则可以传递踏实、实在的文化。”

「为什么是何享健」

2010年投入使用的美的总部大楼,预示着美的一个新的阶段的开始。在美的历史上,这样的跨越式阶段,不只一个,其背后,是何享健以战略思想、变革理念带领美的不断转型升级、跨越式前进的体现。

从60年代就开始大胆创业,为什么是何享健?

1942年出生的何享健小学毕业,务过农、进过工厂,后来成了北滘镇的街道干部。何享健的背景和那个时代的人一样简单:高小毕业、辍学务农、工厂学徒、公社干部。

美的的创业史始于1968年5月,彼时,作为街道办干部的何享健(也因此身份,何享健一直不同意他是农民企业家的说法),希望能够“生产自救”,改善生产与生活,于是,何享健联合23个居民,筹集5000元(一说是每人50元,这也就成了创业史上一个美丽的误会了),创办了生产塑料瓶盖的“北滘街办塑料生产组”。

熟悉中国历史的人都知道,那个时候,中国还处于一个什么样的境况之中。而办这样一个“生产组”,也时时处于合法与不合法的“灰色地带”之中。在后来,这样的经历(也是中国经济发展过程中的经历),何享健都完整的经历过,他也是中国企业发展的罕见的全过程见证人。

那个时候的“创业”,远不如今天这般高大上,随便一个人“创业”了似乎就很潮流一般,冒着巨大的风险与未知,虽然何享健后来加快,也不知道会做成什么样,但是,作为企业家的不甘平庸与冒险精神,至少这个时候已经体现出来了。

大胆,这正是何享健的一个特质。在北滘,他被熟悉的乡友们称之为“大健”,大,就是大胆的大。也就是说,何享健的大胆,一直闻名乡里。

这些美的创业时期的场景,对现在的年轻人来说,太陌生,甚至在财经作家们的记述中,美的这些也被忽略了,但是中国经济的发展过和以及中国本土特有的企业成长规律,不应被忽视。

从一个普通风扇工厂做到家电大王,为什么是何享健?

要知道,虽然追溯历史,何享健1968年率领23位北滘居民创业,可能是建国后最早的中国民企创业的历史,但是大风大浪中,美的是因为活下来,才有了这个“殊荣”。而美的1980年做风扇而进入“家电”领域,也不过是后来的总结。彼时的创业,不过是想改变下生活状况,因此塑料瓶盖、五金制品、机电配件什么赚钱就做什么。而美的做风扇,也利益于顺德有不少香港的“富豪亲戚”在改革开放之初回顺德办厂、占据了“三来一补”的先机,何享健做风扇也不过是随大流而动,90年代之前,美的最高的排名也不过是在顺德北滘的四大风扇厂中排名最末。而当时全国最大的乡镇企业—裕华风扇厂—便是北滘的风扇大王。

1980年,当时还叫“北滘公社配件厂”的公司(美的的前身)成功生产出公司第一台40厘米金属台扇。有意思的是,当时的品牌为“明珠”,如果一直沿用,估计董大姐也不会如此总是与美的过不去吧:)

市场导向,这是美的经营的一个显著特征,也是何享健的一贯风格,当然也是他在经营过程中逐渐形成的核心理念。

早在做机电配件开始,何享健就主要负责市场销售,这也奠定了他对市场的触觉与嗅觉。后来在内部加快起来这段日子,他说那个时候,常年坐火车奔波全国各地,是一个极苦的差事,时间长、没座位、没地方住是常事,也因为没有什么钱,往往随身带点白糖当早餐,有些小钱,也压在鞋底或者袜子里。

而开始做风扇后,在那样一个统购统销的年代,很多风扇企业都寄生于国企的体系,如“广东轻工业集团”、“广东二轻集团”,以及全国各地的“五交化公司”、“百货大楼”,何享健却开始建立自己的品牌,“美的”品牌诞生于1981年,而且是以“街招”即公开征选的方式确定的。

这是80年代-90年代美的的LOGO,浓浓的风扇味道。但美的也是中国企业里最早进行VI设计并有品牌意识的企业之一。

在顺德,风扇厂林立,于是很快出现了产能过剩,于是就有了80年代那一场著名的“风扇大战”,堪称惨烈的风扇大战,让90%的企业就此退出江湖。

美的,为什么能够在这一场大战中幸存,渡过了真正意义上的第一道企业经营的关口?

还是敏锐的市场感觉,以及以市场为导向的经营行动。

在这次风扇大战中,何享健提出了另辟蹊径的“不同国内同行争市场、走出国门闯天下”的理念(在此后的何氏经理理念中,都是更多地讲发展而不是讲竞争),开始大力开拓国际市场,从而避开了现同行在国内市场的肉搏战。大约从1987年开始,美的就成了全车风扇出口的老大,一直三十年皆是如此,而在80年代的后几年,美的的出口收入最高达到了总收入的80%!——如果以后哪天美的出品能够回到这个水平,那就是另一个巅峰了!

而在这个大战之前,何享健已经感觉到,那样通过一些国企集团做出口,既不知道产品卖到哪里去也不知道产品用得怎么样、更是对客户情况一无所知的情况,不是做生意的长久之道。他开始有意识地试探,希望闯出一条属于自己的路子——一直以来,何享健都是一个希望有自主权的老板,他认为一定要“操之在我”。

1987年前后,当他得知国家可能放开企业的自营进出口权时,他就马上行动,这可能也是迄今这止他唯一一次“跑步前进”,于是,美的就成了全车第一家拥有自营进出口权的乡镇企业。若不是这一番前瞻性的布局,美的现在是什么样子,完全可能是另一种结局。

而他在1984年就力排众议进入空调领域,也是源自他对市场一贯的判断。他说做空调是因为去香港出差,看到空调带来的好处,而内地经济在不断发展、广东更是地处炎热地带,高档次的空调产品应该有市场。美的也就成了国内最早进入空调领域的企业之一。

再比如美的1993年开始做电饭煲,就直接切入高端的“模糊逻辑电饭煲”,也是基于这一判断。当时当大家还停留在电饭锅时代时,他就敢引进东芝技术,生产当时国内最高档的电饭煲。当然,当时也一度因为成本的原因,导致电饭煲售价高达几百元(在那个工资只有十几、几十元的时代,这无异于天价),但是在两年过后因为规模的扩大与生产的改善而带来成本下降、售价下降,美的电饭煲很快就树立了市场老大的品牌优势,迄今也是二十多年未曾改变过。

再到后来做中央空调、微波炉等产品,他对市场的判断,起着巨大的作用。

为什么何享健能够做到?他是怎么样做的?

他的市场感觉从哪里来?我的总结是,一是从消费端出发,从顾客的角度来进行思考,需要什么样的产品来改善与提升生活质量;二是从经济发展的角度来思考产品的延伸与迭代,比如经过多年的发展,我们内部可以总结出什么样的人均GDP或人均收入,对应的家电产品的档次;三是从全球的趋势与潮流来判断,中国可能落后一些但是发达国家的今天一定是中国的明天,这在美的不断与全球家电最领先的日本进行技术对接与合作中,就可以看得出来。

而与这个市场感觉相匹配的是,他看准了就敢干。用他的话说,思考清楚了之后,有五成把握,就开始干,在干的过程中再优化。他从来不会等待最好的机会到来才动手。

事实上,我们事后总结的这是“中国家电发展的黄金二十年”,印证了他的判断,而实业的竞争最终一个重要的标准就是产能竞赛。美的,在这一轮又一轮的产能竞争中,因为“理性的大胆”而把握了机会。

“好的管理思维从哪里来?从市场上来,从市场竞争中来。市场是不以我们的意志为转移的'物竞天择,适者生存'。”

从一个北滘本土的乡镇企业做到全球化集团,为什么是何享健?

2000年之前,美的都不算太过显山露水,也一直以一个普通逐渐优秀的乡镇企业的道路上前进着,但是从他的发展轨迹可以明显的感受到,何享健带领着美的,一路上不断地甩开顺德的同乡,从顺德走向广东,又从广东走向全国,进而从全国走向全球。

这一路高歌猛进的过程,也就是美的从一个普通乡镇企业蜕变为全球化公司的过程。在这个过程中,企业经历了大大小小的无数的考验(这倒不是和那个驾船高手的邻居那般风平浪静),只是这些风险对美的而言都一一化解,也没有刻意去传播,因此外界也就无从得知个人的细节与真相。

在业务层面,就是“自主发展”与“收购兼并”两条腿走路。在自主发展方面,则是随着风扇、空调、电饭煲、小家电系列依次展开,通过组织裂变与不断加大投资与投入,驱动组织不断扩大。在收购兼并上,则是收购优质项目,快速补齐自己的短板。

收购兼并这条道路上,有两个经典案例,一是收购东芝万家乐的控股权,进入压缩机领域,另一个就是收购小天鹅,强化冰洗产业的布局。

2008年2月28日,美的电器宣布以16.8亿元受让无锡国联手中24.01%的小天鹅股权。这个价格一出来,震惊业界,因为四年前转让的时候,这个股权才值3.5亿元!现2008年小天鹅的经营情况,还不如四年前。当时在内部决策的时候,也是有很多人认为成本太高,一些经营者表示,不如加大点力度投入到美的现在的洗衣机业务上,可能投几个亿就做起来了,犯不着花这么高的代价。但是这一次,何享健的判断在当时让大家将信将疑,却很快很大家觉得物有所值、特超所值。

何享健的思维方式是什么样的?他认为,小天鹅是优势品牌,已经建立了比较好的基础,如果不买小天鹅,美的洗衣机靠自己做很难做上去(美的04年通过收购荣事达进入了洗衣机领域),那么,美的在洗衣机领域以十亿计的的投资很可能会失败。收购小天鹅,不仅加快了我们的洗衣机业务发展,还消灭一个未来市场上的强大对手,而且极大可能地避免了在洗衣机方面的投资失误。这一举三得之事,为什么不干?这种思维,让所有人都耳目一新,也反映出他作为一个企业家的战略眼光。

在内部经营管理上,就是“机制建设”,何享健一直在努力追求并且付诸实践的,就是建立一个现代企业制度,我在收集他的诸多内部讲话资料的过程中发现,从20年前开始,他就一直强调管理的重要性,并且在内部指明了管理的方向。

“美的到目前取得的成功都离不开制度建设。企业制度建设是企业成功的根本,也是世界大企业共同面对的难点。”

比如,美的的上市 ,就是源于他不断推动公司由传统企业向现代企业转型的结果。

1992年,美的积极推进股份制改造,1993年顺利上市。要知道,那个时候企业上市不像现在,很多企业不愿意上市,不愿意把一个由自掌控的公司变成公众公司,而何享健则不然,他认为要向现代公司转变,就必须变成一个公众的公司。

由此,美的成为了中国第一家上市的乡镇企业,这个第一,是很有含金量的,它一定程度上证明了企业家的思路,引导了企业的出路。

虽然登陆深交所之后,有媒体形容美的上市为“一架三轮车,驶上了高速公路”,但何享健不以为然,先上路了再说,要解决企业的问题,从来是靠发展解决,而不可能等到一切条件都满足了才行动。

“宁可忍受一亿元的投资失误,也不能忍受内部机制的弱化与退化。”

而此后,美的要就从没停过,比如MBO、组织变革、分权授权、交接班等等。

从乡镇企业主到现代企业家,为什么是何享健?

从一个普通的乡镇干部,再到乡镇企业家,这样的群体曾经在中国千千万万,也出现过无数的风云人物,而现在,硕果仅存。何享健有一次在内部会议中聊起来,说在全国像他这样的情况可能只有鲁冠球与他两个人了。

经历了五十年风雨而能够屹立不倒,何享健自然有他的独特之处。

首先是明确定位,专注企业。他说过,“我自己有个目标,一生就办一个企业,这个企业要有理想、有竞争力,是一个国际化的企业!能让人民安居乐业,能为社会做点贡献。”

而在他的经历中,他也曾提到过,80年代的时候,组织上有意让他担任北滘的副书记,90年代则有意让他出任顺德辖区内一个镇的书记,他都拒绝了,他说,我很清楚我的选择,就是做企业。他还半开玩笑半认真地说,“另外,我的性格也不合适做官啊,在官场中,你不能看到不合适人的就能换得了的嘛,但是不换人的话有些事情又做不好的嘛…”

“美的一直低调,没到处宣传,这也与出身有关——美的不是国有企业,不想获得政治荣誉,不想树典型、标榜,也不想要虚名。这不光是顺德人的性格,真正的企业家,以赢利为导向的企业,他关心的是赚钱。美的很务实。”

其次是与时俱进,不断学习。他不讳言自己的文化程度,但是他学习能力非常强大,阅读、走访市场、国际交流、专家学者到美的,都是他学习的方式,甚至,审批下属的文件,也是他的学习方式。

他说,“我原来读书少、文化低,为了实现目标,自己本身要有一个适应性。要不断学习,接受新事物!要更新观念,树立现代意识。办企业后,我的“书本”是堆积如山的文件,要熟读,要批复,学了不少东西。”

第三,依靠团队、培养人才。他曾在内部的高管会议中说过,他80年代还知道怎么样做风扇,风扇从组装到销售他都能干,现在是什么都干不了,只会用人。他一直是依靠团队在运营,也赋予了经营团队巨大的经营权利,在内部,我们将职业经理人称之为“内部企业家”,他们相当于内部老板,何享健则是搭了美的这个平台。

前几年非常流行合伙人方式的时候,何享健了解清楚合伙人机制是怎么回事后,略为得意地说,“我们在10多年年前就是搞合伙人制度嘛”。而当社会上妖魔化“职业经理人”(改叫什么事业经理人、事业合伙人等等)的时候,他也不点名贬斥过一些企业家,“过于玩文字游戏,叫什么并不重要,关键是你建立什么样的机制”,在美的的职业经理人使用过程中,也出现过一些问题,但是何享健并不因噎废食,而是就什么问题解决什么问题,因而在中国这种文化下,美的事业部制得以良好地推行。

第四,尊重人性、授权赋能。他在美的拥有至高无上的权威,但是他却并没有在内部表现出多么霸道的威权,他与下属沟通时会很好地注意分寸和他们的感受,他在出现分歧时,会给比较高职位的下属足够的面子,一般很少在公开场合争论到驳斥下属,有些决策他明显认为别人不对,有时会给机会让他们去深度,事后再总结,他说过,“做到那么高层次的人,别看我是老板,他们不见得轻易服气的,没所谓,让他们去试试,他们试过了才会心甘情愿地认同”。而在管理与对待员工尤其是经营团队时,他更是充分体现了人性化的设计。不论是日常的管理,还是激励,该给的权力、该给的利益,都设计得足够合理。

何享健每年会和他直接管理的几位高管进行一次深度的沟通,一次大约半天时间,这个交流如同一次“绩效辅导”,他会详细地讲出他过去一年对你的观察,你哪些地方做得好,哪些地方做得不够好。而在方洪波接班的时候,他更是找方洪波谈了半天,写了16条方洪波做得不够好的地方,一条条和他分析。

“我希望美的能像欧美大企业那样,即使经营上没有大股东的参与,企业也能健康运作。到一定时候,我连董事会都可以不参加,让董事会、经营层全部实现职业化运作。”

「美的机制是些什么」

细化美的的机制,我认为可以从五个维度解读。

“企业要发展要壮大必须抓住几个环节:一是要有好的产业;二是要有好的人才结构,因此必须不断引入竞争机制;三是要有好的管理体制和机制,并且有好的制度来保证;四是要有一个合理的结构和架构。”

一曰战略。

何享健是战略大师,他不仅能够结合经济、市场、行业与企业情况指引方向,他在一次战略会议中总结过他的几次重大战略举措,的确是美的发展过程中的里程碑事件。这些年来,美的没有犯战略性的错误,给美的赢得了很多竞争的先机。因此,一个优秀的企业家,要有前瞻性的、要敢于做重大的决策,因为这是其它高管都无法做的。当然,这个中有很多细节无法一下子讲清楚,但可供对比的一个方法就是:企业家们可以回顾一下自己的过去,有没有过几次重大的转折与决策时刻,如果没有,那么可能还不足以证明你的战略能力。

另外,他的战略框架中,从来没有虚的内容,他会不断提出挑战性的目标,既是指引团队前进,也是不断让团队处于一个“不安稳”的状态。2000年,美的突破100亿销售,这是美的史上的一个重要时刻,但是还没高举几天,何享健就提出了2005年做到500亿的目标;到2005年基本实现目标的时候,他又提出到2010年要做到1000亿;在2010年,美的实现了1050亿的销售时,他又提出“五年再造一个美的”。

这期间,他提的目标基本都实现了(2000亿目标的实现稍微晚了两年,但是也基本实现了交班后,方洪波再造了一个美的),他就是用这样一个又一个的超常规目标,带着一代代美的经理人团队,不断冲锋。他也知道这些可能不是一代人能够完成的,因此他在内心早也有了相应的人才布局。

随着企业不断做大,造什么牵引团队前进?就是这一个又一个的新目标。限于篇幅,且不展开。

“美的今天的发展有三个重要的必然的因素:一是美的能够正确、迅速地把握机会;二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展,第三就是在不同的时期,美的都有一支优秀的员工队伍,特别是有一个优秀的管理团队。”

二曰组织。

有了战略,组织就是实现战略的重要载体。

在美的,在组织设计上很重要的一点就是“事业部制”,简单点说,有点像“联产承包责任制”,但是说起来简单、“中国特色”,实际上却是西方“契约经营”的典型,“契约文化”与是美的的重要文化内涵之一。

美的实现了多元化业务的快速发展这样一个奇迹(虽说是在家电业这个大范畴,其实不同产品的内外部差异性非常大),这在全国甚至全球并不多见。美的怎么样做到?就是多元化的业务、专业化的运营——事业部制。

事实上,重大的变革,大都是源自外部的压力。美的推行事业部改变,也是无奈之下的“病急乱投医,因为1996年,由于内外部环境的问题,美的空调的销售出现了巨大的下滑,而顺德政府为了强化顺德的空调业优势,有意让科龙牵头,兼并境内的另外两家大型空调企业——华宝、美的。

那一段时间,可能是何享健创业以来最难熬的时候,产销矛盾、资金问题、经营困难,他几乎焦头烂额。公司上下一万多人,所有部门的情况都向他一人汇报。

最后,何享健顶住了压力没有“被兼并”(华宝就没有这么好的“运气”,被科龙兼并,然后一直走下坡路,一个曾经知名的空调品牌就此消失),也下定决心改革管理体制。那个时候,对标日本松下,决定学习事业部。1996年先在两个较小的业务板块试验,1997年上则全面铺开,他将企业按照空调、风扇、电饭煲、电机、小家电等五大核心产品,划分为5个完全独立经营的事业部。

产研销一体化的事业部制,大大缩短了决策的流程,大大提升了经营团队的积极性,也大大明晰了内部的考核与要求。集团则只是对事业部提出一些考核目标,并在每个月的经营分析会上与预算对标,看是否在既定轨道上运行。最后的结果与一把手、经营团队的奖金收入直接挂钩。说出来可能难以相信,在美的这样的大公司,给职业经理动辄发数百万的奖金,何老板可以无须参与细节,在人力资源部门与财务部门的报告上意思性地签字即可。为什么能做到?一切皆有标准。而作为事业部总经理,也非常清楚地知道,自己做到什么程度,能够得到什么样的结果。

我将其总结为:远看是一个美的,近看是无数个美的。诸多专业化的“小美的”灵活、高效运转,开足马力,自然就有了美的业绩的不断攀升。改革的效果几乎是立竿见影:1998年,改革后的第一年,美的营收大幅提升至50亿元,顺顺利利地举行了创业30周年庆典,当时,在庆典的致辞中,何享健几度哽咽,或许,只有他才知道这其中的艰难与苦楚。短短两年后的2000年,美的突破100亿元规模,进入一个全新的境界。

其实,这就是责权利统一,美的并没有什么新发明,不过执行得比较彻底而已。

在何享健的经营哲学中,“唯一不变的就是变”,他总是通过不断的调整,让整个组织保持着动态的平衡,他说,“一个企业在它最成功最辉煌的时候,往往就是其走向衰败的危险时刻,只有不断地调整和提高才能幸免,因此要时刻保持危机感和紧迫感,保持组织的活力、机制的活力。”

“我是一个实践主义者。美的总是先有改革,再有对照,再有借鉴,再上升到理论。”

三曰运营。

企业的效率是生命线,不论是小企业还是大企业,皆是如此。而不少企业对此并不重视,管理都是简单复制与累加。于是,往往随着企业的发展,管理越来越复杂,导致最终不少小问题变大,然后管理部门越来越多管理人员越来越多,进入 恶性循环。

美的在发展过程中也曾出现过“大企业病”:机构臃肿、人浮于事、责权不清、反应迟钝、官僚主义等等。

怎么样解决?制度化流程化标准化信息化。美的有一个《分权手册》的“内部宝典”,通过这个手册,对内部各类大小事项的权限进行了划分,任何事情,提案权、审核权、审议权、裁决权,都写得清清楚楚,而这个分权手册背后则是对应各种制度,非常清楚。何享健为什么能够做得这么轻松的老板?清晰而合理的分权授权,是一大基础前提。

此外,就是预算管理。通过预算管理,以及经营过程中与预算对比,就可以清楚地知道实践与理想的差距,可以很清楚地判断出重大问题。很多企业没有预算没有目标,出现了问题自然也就无法,对经营的掌握也往往是要到年底才能知道,这是非常可惜的。一昊竞争加剧,这样一种预算能力的缺乏,可能是致命的。

再加上审计与监督,美的就做到了“抓两头,放中间”,抓两头就是预算与审计,放中间就是具体经营不管,但不是放任,而是依据权限划分进行全理放权。这样既保证了活力,又控制了风险。

前几年,任正非的“让听得见炮声的人指挥炮火”的文章一出来,广受业界追捧。何享健在内部会议上不无得意的说,这样的事情,美的在10多年前(掻1997年)搞事业部制时就开始做到了

很多企业不重视管理效率的检查与提升,于是我看到的一些怪现象就是:不少小企业,管理人员一大堆、管理制度一大堆,无效的管理劳动处处皆是,人均效率指标完全不达标。很多十亿级的公司,管理的复杂程度比美的这样千亿级的还复杂,浪费的是大量的管理成本(这是真金白银啊),在经济大环境不好的情况下,这种浪费实在是触目 惊心、令人痛心。

“企业分权需要具备一些必要的条件:一是要有一支高素质的经理人队伍,能够独立担当重任;二是企业的文化氛围的认同;三是企业原有的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势。具备了这些条件,就不用怕分权。能走得到哪里去呢?总会有限度的。”

四曰人才。

人才是美的事业的基础,虽然何享没有像任正非那样正式提出“人力资本是企业第一资本”,但是早在80年代,何享健就敏锐地体会到了人才的重要性,也一直不断地寻找人才。

早在80年代初,那个时候没有人才愿意到乡镇企业工作,他只好用“星期天工程师”的方式,引进广州的专业技术人才到美的,来解决技术问题、做产品优化与设计 。他说那个时候,请这些人只能偷偷摸摸的进行,他们下来兼职,处于灰色地带,而外地人在本地住宿甚至都是非法的。

纵然如此麻烦,何享健的寻才之路也一直没停过。80年代末期,开始招募一些内地的工程师,像美的空调的第一任总经理张河川,就是1988年从四川来广东的。

而1992年,何享健在引进人才上还有一个形成全国轰动效应的事件。那是他引进了一个制冷的博士(马军),那时候博士到乡镇企业工作,简直就是一大新闻,当时的光明日报还用头版头条进行了报道:马军是第一个到乡镇企业工作的博士,美的也是第一个引进博士的乡镇企业了。

而到了1992年,随着邓小平南巡后,更多的内地人才南下,何享健自然不会错过这样的机会,很多美的后来的精英人才,都是这个时候进入美的的,方洪波就是其中最优秀的代表。

这些现在看似普通的举动,当时,可不只是引进了一些人才,还意味着何享健打破了当地的用人生态平衡,以及内部的创始人团队的格局,这在当时当地,是要承受很大的压力的。对此,后来何享健总结说,“美的是在什么时代就用什么人,60年代创业是北滘人,70年代是顺德人,80年代是广东人,90年代是中国人,21世纪了,我们要用全世界的人才。”他非常地坚定不断吸引时代的人才。

从发展的角度,创始人团队十几二十年未变,不见得是好事,很有可能你的团队结构已出经了问题。

当然,在美的,其实也不蛤吸引了多么突出的优秀人才。他的人才,相对于本地其它小企业有优势,但是放大到更大的范围,限于美的在北滘一个小镇,美的吸引人才的力度其实也有限,因此他只能最大限度地挖掘现有人才的潜力,但这一举动,反而创造了一个“让普通人创造不普通业绩”的奇迹。这其中,何享健在用人上也是不拘一格,大胆用人,美的是“先提拔、再考察”,有五成把握就用,用人用人,人是用出来的。这与在战争中考察干部 ,如出一辙。

再到后来,从1996、1997年开始,美的就开始招聘大学生自主培养,这也是一条非常 正确的路径,现在不少企业感觉到无人可用,人才短缺,与他们过去不重视校园招聘、只希望到社会上招聘现成的人员这一理念有巨大的关系——如果市场上的人才存量足够还好办,一旦人才存量不够,企业就会遇到人才危机;此外,不少企业运不动往外找人,殊不知,内部的人才潜力还远远没有发挥,结果是空降兵难存活,内部人才因为没机会又不断流失。

未来(不会太远,就在可见的三五年内),企业的人才问题将越来越突出,还不做好准备,将无法面对越不越激烈的竞争。

“宁可放弃100万的利润,也不放弃一个对企业有用的人才。美的成功有两大关键,一是开放用人,二是科学管理。”

五曰文化。

制度再完善,也不可能解决所有的问题;而一个团队,最最关键的就是价值观的一致性。这就是文化。在美的,何享健倡导的“开放、和谐、务实、创新”的美的文化深入员工尤其是骨干们的心中。何享健是这样说的,也是这样做的。

比如开放,最主要的体现就是用人开放。何享健早就说过,现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。他很早主让他的家庭成员退出了美的的业务,儿子、女儿在外面“自谋出路”。而他也说,美的是“打破地缘、血缘、亲缘”,能者上、庸者下,以业绩为导向。

低调务实也是何享渗入骨子里的标签,在他的带领下,美的也是这样一个风格。在美的总结成功经验的时候,我们也发现,相比之下,家电的同行们则一个接一个犯错误。而这其中,美的低调的风格也起到了巨大的作用。那些犯错的企业家,无一不是有“英雄”情结与情怀的人,动不动以民族振兴为己任、把国家大义挂在嘴边、到处领奖发言,著书立说,对此,何享健曾十分不解,他说,做企业的,就应该守本份,,不应该搞虚名。他作为一个如此级别的企业家,政协委员、人大代表一概不是(美的有过两位全国人大代表,其中一位是美的空调的工程师,一位是集团的财务副总裁),不是政府对他不认可,而是他对此坚辞不受,他对此看得很透,“我们做企业的,你要是把企业做好了,什么都有;你要是企业没做好,什么都是虚的”。他也看不走那些热衷于搞政治的老板,他说,“要懂政治,但是不能搞政治”,在中国变幻莫测的风云中,何享健不会有任何“睡不着觉”的担心,他也说自己坚决不会移民。这种“参透”了的理性、务实而表现出的伟大,应该值得很多企业家思考。

美的的低调,是典型的创始人性格、老板文化。何享健一直崇尚“少说多做悄悄干”,他不擅言谈,甚至不喜欢与外部接触,更无可能对外发展宏篇大论,也正因如此,阴差阳错之间,让美的这个企业都形成了低调而务实的文化。

关注中国商业、中国企业的人应该能够感受到,在竞争激烈的家电行业、在充满诱惑的中国、在概念横飞的企业界,这样一种文化对美的是极为重要的。同样,现在动不动各种新贵们的“传奇故事”与“精彩人生”此起彼伏,实在是因为他们、写者们、读者们,对商业要么缺乏足够的了解,要么健忘得太快。

低调不是夹着尾巴做人,而是让你(老板、管理团队)有更多时间与精力关注内部(内部的事务与内部的评价),做好内部的事情。人的精力总是有限的,关注外面的荣誉多了,关注内部的时间就少了。

他的这种低调与务实,这种做好份内事,不争论不争风,不仅表现在内部,也表现在外部,比如,美的与格兰仕的“微波炉战争’打得打白热化,很多市场行为超出了底线,但是何享健一再交待微波炉事业部的总经理与营销负责人,不要正面回击格兰仕,不要搞恶性竞争。而在美的与格力的空调竞争中,他也是一再强调,不要出过头的话、做过头的事,格力的人喜欢说就让他们说,美的不要打口水战,企业竞争是靠实力说话,那种口水战反而乱了自己阵角。

而他对美的事业的执著,也无形中感染并影响了一代又一代美的人,愿意为了“为人类创造美好生活”而不断努力。企业文化就是老板文化,倡导什么、反对什么,必须旗帜鲜明并且身体力行。

“我们主张踏实,不要过于张扬,更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实,对外会有一个务实、富于信任感的好形象,对内则可以传递踏实、实在的文化。”

2012年8月,何享健交班给方洪波,正式从美的退休。而方洪波接班这五年,也证明了何老板的眼光与他的实力。说他是中国第一的打工皇帝,应已无任何疑义。方洪波现在持有美的股票的市值在50亿左右,也是美的集团的最大个人股东。

而在方洪波的带领下,美的开足马力,以“产品领先+效率驱动+全球运营”三大主轴让美的从一个家电集团转型成为一个现代化的科技集团。而他们之间的交接班,不仅从管理更替的角度做出了一个榜样,从商业伦理的角度也树立了一个标杆。

与此对比的是,退出江湖许久的朱江洪,还不得不以写自传、公众见面会的形式,来应表示对接班人的不满。如果说过去朱江洪可能并不见得认同与欣赏何享健的话,此时此此刻,他可能也会感受到自己的遗憾与差距。

2017年4月,何享健与方洪波共同出现在德国的汉诺威工业博览会上。

「没有结尾的结语」

更鲜为人知的是,不仅是在经营企业上的巨大成功,何享健在家族的管理上同样堪称典范。在中国的财富家族(富豪、企业家、家族),不少总是与各种负面的新闻连接在一起。或者是为富不仁,或者是企业家想当社会领袖,或者是家族成员挑战社会底线,或者是一味追求出名做网红,或者是大放阙词……

而何享健家族却也严格遵守着低调的何氏风格。他们家族的财富地位,在全国的排位很高,但没有任何负面的新闻报出,偶有一些基金、股票方面的花边,也是无事非,而何享健的儿女,一样是商海高手,其子何敛锋的商业版图现在更是高歌猛进,金融与产业正加速融全,也有一支优秀的职业经理人阶段在运营,前不久牵头以百亿元高价收购中联重科的环境产业板块,正是其团队所为,他们将以此构筑大环保产业,布局未来。

与何氏家族对比,众多中国财富家族恐怕也是相形见绌。

自从2014年2月,他发起成立何享健慈善基金会,并宣布捐赠4亿元作为首批项目运作基金,他已将慈善作为人生下半场的主要工作,而最近,他将捐出更大一笔巨款,用于慈善事业。

在我拜会何享健先生的沟通中,期间也聊及一些企业经营管理的话题,他也说到,一个企业要搞好,战略、管理是非常重要的,现在不少企业都不讲这些,怎么能做得好呢?

说这话时,我的感觉是,他从来不在江湖的中心,他是在江湖的高处。

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