创头条App
扫码下载APP
扫码下载APP

您是个人用户,您可以认领企业号

    免密码登录
  • 图形验证码
  • 获取验证码
  • 立即登录
第三方账号登录
·
·

Hello,新朋友

在发表评论的时候你至少需要一个响亮的昵称

GO
资讯 > 融资并购 > 勤智观察 | IoT的产业覆盖,服装产业的数字化变革
分享到

勤智观察 | IoT的产业覆盖,服装产业的数字化变革

时间:03-08 14:49 阅读:4519次 转载来源:勤智资本

服装行业大趋势

近年来,由于投资和出口的挤占效应,国内生产总值虽然持续稳步上升,社会消费品零售总额增速却呈现出明显下降的趋势;同时,国内消费水平的提升以及生活方式的改变,也让人们更愿意购买健身、娱乐等服务型消费产品,作为生活基础消费品的服装服饰在人们的可支配支出中的占比也在持续下滑。在多重因素的复合影响之下,服装类零售额增速在近三年经历了持续下滑,服装行业整体呈现出发展疲软的态势,2017年中国服装总零售额达到了10356.4亿元,较2016年仅上涨了1.36%——中国经济环境的改变和消费的全面升级已让服装市场发生了深刻的结构性变革。      

  

 

    

进入2018年,服装行业逐渐走向了以消费者为导向的创新型道路。在新技术如互联网,物联网和VR等科技的冲击下,服装行业变得比以往更加开放化与智能化,在未来,服装行业将延续着过去的变革,众多企业也将继续以兼并收购等方式进行资源整合。服装业将迎来一场由数字化技术主导的变革,行业内不仅将涌现出一系列基于数字技术的全新商业模式,同时会让现有的玩家以更有效率的方式满足消费者不断变迁的需求。

1消费者需求极致化、个性化和动态化,日益难以满足

 年轻化: 虽然70后仍然占据国内消费的核心力量,但80后与90后对整体消费的贡献正在逐渐增大,影响力也在逐渐增强,服装行业也逐渐呈现出年轻化的趋势。根据调查,80后和90后最青睐的三大服饰风格为小清新、前卫、欧美范,并呈现地域性特征,华东地区的年轻人更加青睐小清新,而前卫和欧美范则更受到华南和西南的年轻人青睐。此外,80后和90后最关注的服装类型依次为女装、男装、运动装、礼服、情侣亲子装和内衣家居服。同时,老年人对服装的偏好也呈现出年轻化的特点,对服装的潮流感与设计等因素关注度提升,而不仅仅只是满足于服装功能性方面的需求。

 个性化:随着消费者消费意愿、消费水平以及生活品味的提升,消费者在各个方面都追求更加个性化和多元化的表达方式。在服装上,人们不仅仅满足于基本的功能性需求,还要求服装能够充分展露自我,并希望个人服饰具有年轻,个性,潮流,有趣等风格和特点。

随着消费者需求不断向着苛刻化和多样化的方向发展,服装企业正以精细化运营的方式打造竞争优势,服装行业整体正朝着更加个性化的方向前进。

案例1:众多品牌如Gucci和Nike等已推出个性化的定制服务  越来越多的服装品牌开始推出个性化服务。例如,Gucci在其Dionysus酒神手袋上推出了定制化服务,消费者可把各式各样的刺绣、镶边、金属配件和首字母镶嵌搭配在Dionysus酒神手袋上,以此来凸显自我风格。Nike也将更多DIY的选项加进了其服装产品之中,消费者可以根据自己的偏好对球鞋和服装的颜色,纹理和图案等方面进行定制化设计,甚至可以在服装上添加一些专属于个人的定制化元素,以此来满足消费者个性化的需求。

 即时性:随着时尚潮流迭代速度的日益加快,服装的款式也需要随着潮流的更新而不断改变,消费者在不断追逐新潮流和新款式的同时,也对企业能够快速捕捉市场中时尚元素的能力提出了更高的要求。在此背景下,服装品牌需要立即根据时尚元素对款式进行设计与生产,同时供应链与渠道端也需要具备快速的响应能力,并与门店端相互配合,才能在快速变化的时尚潮流中打造出速度优势。 

案例2:快时尚品牌缩短服装与潮流间的滞后,自身也在不断提速增效  传统服装品牌从潮流的捕捉,再到设计和生产出产品,并将产品运送至各专卖店和专柜上货,这样一系列流程大约需要好几个月的时间,如此漫长而繁琐的流程让服装产品的生产远不及潮流更新的速度。然而,依据“快时尚”的理念,企业能够在几十天就将概念转换成消费品并在店中售卖,让服装产品与潮流之间的滞后大幅缩短,最初快速时尚品牌将整个流程缩短至50天,今天,最快的企业在两周之内便可做到。不仅速度更快,每年快时尚品牌的服装款式更新数量也在增长,传统快时尚品牌Zara一年能够更新上万件新款服装,保持一周两次上新的频率,而最新的快时尚品牌已将每年更新的新款数量提升至3-5万件。

 体验性:消费者需求端的改变不仅体现在服装产品上,同时还体现在购物整体环节的体验上。消费者日益重视购物环境的趣味性和舒适性,导购人员的服务意识,购物的便利性,售后服务等多个方面所带来的体验感

案例3:优衣库打造线下体验式购物场景  优衣库深知拥有好的视觉创意可以助力其品牌和店铺走的更长远,在店面装修方面,优衣库主要采用暖色系等时尚元素,同时试图将艺术感融入到灯光和店面装饰之中,最终让店面整体达到意想不到的审美效果,以此加强消费者购物时的体验性

 性价比:消费者对于购买服装产品已经越来越趋于理性化,信息不对称的杠杆也在逐渐褪去,消费者更愿意根据自身的喜好和需求选择合适的产品,而不再盲目地为品牌支付高昂的溢价。根据市场调查,在购买服装时,21%的消费者优先考虑性价比,27%的消费者考虑到款式,21%的消费者在意面料的舒适程度,说明相较于品牌而言,消费者越来越重视产品本身的性价比。

 

2产业竞争复杂化、动态化、高维化和不断跨界,服装企业生存日益艰难

 多维度跨界竞争:随着消费者需求日渐多元化与细分化,服装行业的竞争已从规模维度的单一竞争方式向着多维跨界式竞争的方向转变,竞争日趋复杂和无序,许多从前未曾有交集的服装品牌已经悄然加入彼此竞争者的行列。不仅限于服装行业内部,服装行业也正与外部其他行业相互融合,大数据、人工智能、虚实融合的的新零售的不断发展也让服装行业的边界不断扩展

案例4:歌力思借力资本市场实现全球风格整合的高级时装集团  歌力思是一家国内知名的高端女装品牌,目前歌力思正在积极执行收购战略,已经逐步成长为多品牌运作的时装集团。歌力思旗下共拥有多个时装品牌,且品牌覆盖不同细分市场需求,分别为中国高级女装品牌ELLASSAY、德国高级女装品牌LAUREL、美国轻奢潮流品牌Ed Hardy、法国轻奢设计师品牌IRO、美国设计师品牌VIVIENNE TAM。歌力思正试图通过对主品牌的持续建设以及对新品牌的兼并收购,成为有国际竞争力的高级时装品牌集团

 产业快速集中和高度整合:行业内的资源正呈现出加速整合的趋势,大型企业不断通过兼并收购整合行业内的资源,挤压中小型企业的利润及生存空间,导致许多中小型企业正面临着被吞并和倒闭的危机。在统计的35个大中型服装鞋履企业中,25个企业的盈利状况表现良好

2017年服装企业数据:3家企业营收超百亿:搜于特108.8亿元、安踏105.5亿元、海澜之家100.14亿元 3家企业营收同比涨幅超过4成:搜于特65.9%、安踏44.1%、杉杉品牌43.9%; 4家企业净利涨100%以上:报喜鸟228.7%、美邦218.7%、太平鸟115.3%、朗姿105.7% 4家企业新增店300家以上:安踏699家、李宁463家、森马441家、海澜之家305家。

以上数据可以发现,行业内的大中型企业表现良好,服装行业整体正在践行着强者恒强的生存法则。服装细分市场的CRn(n=10)指数近年来也呈现出上涨的趋势。我们预计,2018-2025年服装细分的CRn指数将会出现大幅上扬,整合将全面完成。

 价值的不断升维与商业模式极致化:随着消费需求的不断升级和苛刻化,以及竞争的不断恶化,企业之间的竞争也正朝着极致化的方向发展。例如,以产品性价比为核心的企业致力于将性价比的优势极致化,而以紧跟潮流为核心的企业也在提速方面追求到了极致,极致化的解决方案需求促使企业打造以追求极致价值为核心的创新商业模式。

 动态化:市场竞争呈现出动态化的趋势,潮流更迭速度加快使得企业需要随时根据市场动态的改变研发新的产品,如果失去了对潮流的理解和对生产链条的把控,便如同在风雨突变的洋流中失去方向一样,难以在市场中存活下去。动态化趋势也导致企业从极盛到衰败的时间周期不断缩短,行业不确定性大幅增加。

 线上线下互相融合,体验式购物业态更受消费者青睐:零售业的变革也对服装行业产生了深刻的影响。一方面,线上场景体验感以及信息准确度的缺失,使得零售业无法真正脱离线下零售场景,另一方面,线下物流端的进步让线下场景的便利性不断增强。因此,许多网络零售商正在试图打造线上线下融合的新零售体系,服装行业作为零售业的一个分支,也必将迎来新零售的冲击

案例5:阿里巴巴助力太平鸟打造线上线下相互融合的新零售模式  2017年9月,阿里巴巴与传统服装企业太平鸟宣布达成战略合作协议,双方将在品牌建设和孵化、消费者数据及运营、线上线下全渠道融合等多个方面展开深入的战略合作。凭借与天猫平台的合作,太平鸟成功转型至线上,并在2016年双11达到6.15亿元销售额,位居国内时尚服饰品牌排行榜第一。同时阿里巴巴也凭借新零售的模式,将太平鸟作为开拓海外市场的先锋品牌之一,以快闪店的形式顺利在台湾落地。店面采用超现实的科技感元素,搭建年轻人展现自我的互动专区,以此加深品牌印象并增加线上店铺的引流,实现线上与线下的融合互通。

 体验式的购物渠道对目的性购物渠道的冲击:随着互联网与电商的发展,消费者能够更直接地与生产商对接,商品和物流端的数据也更加透明,产业链的链条逐渐缩短,线下百货零售业态正受到来自电商的冲击。相较于传统的以购物为主的百货业态,集健身房、KTV、电玩城、美容美发、电影院等多种娱乐设施与功能的体验式购物中心,以及便利性突出的便利店更加受到消费者的青睐,而纯粹以购物为目的的线下渠道如商超、百货等显现出明显的颓势。

另一方面,女性消费者购买服装的行为更加随机;相比之下,男性消费者购买服装的目的性更加明确,通常在购物前就有目标,在进入商场后直接寻找目标,买到合适的便不再继续购物。在未来,具有良好体验性的购物中心能够受到更多女性消费者的青睐,并通过体验感的增强引导出更多随机购物行为的发生。

 服务即零售的模式创新蔚然成风:当前,零售与服务业的界限正在不断融合,服务也可以被当作“商品”贩卖给消费者。在遭遇电商冲击、零售大环境下滑等不利因素的影响下,将零售服务化能够让商家与顾客更加充分地沟通,不失为一条以人性化及体验化为核心的创新之路

案例6:以售卖服务为主的“零售店面”——Nordstrom Local   Nordstrom Local是一家以售卖服务及少量服装产品的体验店,由于没有安置服装库存区域,占地面积仅3000平方米,远小于Nordstrom传统店面的平均占地面积。体验门店主要提供造型建议、线上订单当日送达与自提、服装改良与定制、穿搭建议和上门试穿、礼品卡、美甲以及饮品等服务,Nordstrom Local 将成为 Nordstrom用来观测消费者行为,分析了解消费者需求的实验场所,并成为带动线上电商与线下服务相连接的桥梁

3数字化信息技术驱使行业朝智能化和灵活化的方向发展

(1)IoT技术对服装产品的改造

传统服装的功能主要是装饰、保护人体以及抗寒,而IoT技术的应用已经大大增强了服装的功能性,服装已经成为了让人们生活变得更加便利、工作更加高效、娱乐体验感更强的高科技工具,IoT技术让服装的功能性在广度和深度上都有了质的提升,将传统服装发展成为可长期穿戴的智能数字化设备。

案例7:小米推出智能鞋与Heapsylon智能袜子  小米公司将数字化智能技术融入到鞋子与袜子等服装中,通过将服装与手机相连接,让数据传送至云服务平台,用户通过内置芯片可以测算路线,并通过传感器记录运动时的心率变化情况等;Heapsylon袜子可以记录穿戴者的步数、步距、速度和卡路里消耗程度等数据,并对消费者的运动情况和生理情况进行分析

(2)IoT技术对服装产业的改造

随着科技的发展与创新,服装行业在智能化技术创新上的应用也层出不穷,如大数据和人工智能的发展和应用已经让服装品牌企业在效率上得以提升。未来随着消费需求更加细分,竞争更加激烈,通过深度数字化和智能化的IOT技术来升级服装产业链已经成为了各大服装领袖企业不可回避的转型方向。

案例8:Boohoo通过数据信息分析及供应链简化打造“超快时尚”浪潮   Zara以其压缩式的生产周期和对潮流的快速把控被称为“快时尚”的代表企业,从概念设计到成衣上架只需要短短5周。然而,当前有一波“超快时尚”的新浪潮能够将周期缩短至2周甚至更短,英国品牌Boohoo便是这波浪潮的一员,Boohoo通过分析其网站消费者数据及其他互联网信息快速把握当下时尚元素,缩短产品设计决策时间,再凭借高度捆绑式的生产供应链体系,将识别服装潮流、设计、制作、发布等流程大幅简化。目前,Boohoo的年销售额增长率已达到了Zara的4~6倍 

小结:随着需求端、技术端、竞争端以及渠道端的变革,服装行业未来主流的商业模式应首先将智能数字化技术融入到自身的业务流程中,提升对消费者需求和潮流的感知度和响应力;根据企业的定位将自身商业模式做到极致,以增强市场竞争力;并始终保持开放化的特点,积极与服装产业及其他产业的相关资源进行协同配合甚至融合,以提升自身效率及竞争壁垒。

服装企业商业模式演进

服装行业从一开始的同质化、商家以量取胜,到如今的高度个性化、开放化和智能化,其过程中经历了不同的发展阶段,各个阶段的战略和侧重点也有所不同,有的企业在新潮流中转型成为新模式,也有企业面临着模式和制度等方面的僵化难以成功转型升级,更有新兴企业开创出具有颠覆性的商业模式,目前行业中不同企业的的战略定位和商业模式均有着显著差异。以下将会讨论到服装行业中的传统企业及现代企业在发展中所经历的五种模式—三种传统商业模式与两种现代商业模式,及各商业模式的时代背景、竞争力来源、成功关键因素和模式局限性。

1传统服企第一阶段:管道型品类冠军模式

品类冠军模式是指企业通过供应链端规模化的生产力,实现大批量生产,以“款少量多”满足消费者基本功能性方面的需求,并通常以批发的方式进行销售的商业模式。

 时代背景:服装行业刚刚兴起时,人们对于服装的认知度还较低,对西服,夹克、羊绒、羽绒等新品类的服装抱有尝试心理;消费者对服装的需求也只需满足一些基本功能,并没有个性化和差异化的需求。

 竞争力来源:实现基于单品类的规模经济,即通过单品类产品的规模最大化实现单件产品边际成本的最低。

 模式局限性:渠道端尚不够成熟,企业需要将生产的服装产品以批发的形式卖给经销商,再在供应链端经由经销商数次转手和抬价卖给消费者,企业缺乏直接与下游消费者有效的沟通和联接,因此容易丧失消费者满意度。同时,以量产为核心优势的单品类模式缺少满足消费者个性化需求的能力,在个性化需求不断增长的今天,客户会因为觉得产品或服务“中庸”而抛弃企业。

 成功关键因素:

品牌知名度推广能力:对处于服装行业初级阶段的企业来说,营销推广成为了品牌核心竞争力的来源。抢占更好的推广渠道,选取更有感染力的宣传口号来赢得更多第一批持有尝试心态的消费者,将会给企业带来更大的竞争优势。在消费者个性化需求尚未成型的阶段,公众普遍缺乏对产品足够的认知,从众心理会让更多的消费者购买品牌知名度高的产品,因此品牌营销能达到良性循环的效果。如七匹狼男装在1990年率先在国内推出夹克衫,2000多件夹克衫一小时就被抢购一空;在2002年8月韩日世界杯期间,七匹狼砸入1000万元广告费作为品牌推广,成功将七匹狼的夹克市场占有率升到全国第一。

规模化生产能力:在款少量多,产品差异性尚不明显因而只能以量取胜的阶段,能够把控好生产环节,以低成本高效率及大批量的模式运作的企业将具备更强的竞争优势。

规模化的渠道分销能力:规模化的分销能力将作为品牌商量产能力背后的强大支撑,掌控良好的分销渠道并成功使之规模化,才能尽可能扩大市场占有率实现强大的规模经济效应

案例9:羽绒服大王波司登的商业模式的转型之路   波司登是一家创始于1976年,主要专注于研发,生产及售卖羽绒服的服装企业。在2009年初,波司登创建了非羽绒服开发业务团,尝试从单一的羽绒服生产商转型成为多品类的服装生产商,实行“去季节化”多品牌发展道路。此后三年波司登通过一系列兼并收购成功进入男装、女装、童装、休闲服饰等细分领域,并自创了多个品牌,例如成立“瑞琦女装“,“威德罗高级男装“等。然而,由于波司登内部品牌的细分度不够明确,以至于整合之后的多个品牌之间出现定位重复、互相抢夺市场资源等问题。与此同时,波司登并未对各个品牌进行有效的差异化营销和管理,造成波司登库存高企、品牌形象模糊以及业绩下滑。在2012年,波司登宣布停止一切“非羽绒服”领域,为三年前定下的“去季节化”多品牌发展战略画上了句号。此后,波司登也尝试步入国际化的道路,在英国、俄罗斯、澳洲等地实行扩张,但却造成公司营销等资源的分散,反而削弱了波司登本土的羽绒服业务,导致其羽绒服销售收入下跌接近20%,在英国的门店也遭遇了大规模的裁员。波司登数次试图寻求自我突破,在多元化和国际化的道路中徘徊,却均以失败而告终。

2传统服企第二阶段:管道型解决方案模式

管道型解决方案模式是指企业深度参与服装的全价值链环节,并通过多品类多风格的产品和服务实现顾客需求一站式解决的商业模式。

(1)SPA模式

SPA模式全名为自主品牌专业零售商经营模式,即企业对服装行业内部上下游的资源进行垂直型整合,并全程参与到产品从设计、生产、物流到零售等产业链所有环节的一体化商业模式。SPA模式通过现代化的数字信息技术和供应链体系,让企业实现对产业全流程良好的把控,并实现某一组大众化服装的基础价值(比如性价比、便利性等)的极致化,如强调基本款式的质量与低价的优衣库、快速顺应潮流更新且具有良好性价比的Zara以及强调原创设计和高性价比的Coach与MK等;SPA模式定位于大众化市场,试图打造出具有全球化规模的强势品牌,但与单品类规模化生产模式相比,SPA解决方案的品类范围更宽,风格化和场景化的体验更强,因此更加受到市场中消费者的青睐。

 时代背景:随着消费需求的日益个性化、细分化和苛刻化,一些品牌开始以提供多品类一站式的风格服装为目的,他们的款式更多,样式也更加新颖,并懂得通过零售渠道端的门店与消费者接触与互动,从而进行消费者数据的收集和分析,再根据消费者需求进行服装产品的精准定向性生产。随着消费者对时尚的态度转变速度增快,这些企业为了强化竞争力,开始在全产业链条进行垂直型整合,直接参与到服装设计、生产和销售等产业链的全流程以追求模式上的极致化,最终形成了SPA解决方案。

 竞争力来源:单品类规模经济与全品类范围经济的相互结合,即一方面谋求单件产品的规模最大化实现单件产品边际成本最低,一方面通过全品类一站式解决方案实现单位投入的边际产出最大化。

 模式局限性:SPA模式的局限性在于模式的重资产要求和完全封闭的特征。全产业链的封闭控制和重资产投资使得SPA模式难以快速应对需求不断变迁和升级的服装消费市场。

 成功关键因素:

零售端把控能力:与单品类冠军依赖于规模化生产环节不同,SPA模式的企业应当拥有对渠道零售端良好的把控能力,通过零售端来传达独特的品牌形象,为顾客提供一站式的产品和服务解决方案,并与消费者建立联系。

供应链一体化掌控能力:SPA解决方案还需建立起适合自身定位的一体化供应链。在保证多品类的产品规模化和专业化生产的基础上,能够即时响应市场需求,最终实现对消费者最为重视的基础价值的极致化

案例10:海澜之家凭借创新整合的SPA模式成为服装界“男人的衣柜”  海澜之家是一家对产业链两端进行创新型整合的SPA模式企业。在门店端,海澜之家采用投资加盟的形式,加盟商仅承担加盟租金和流动资金,店面的运营则全由海澜之家一手负责,凭借统一标准化的信息系统,对加盟店实施全方位且标准化的管理,达到店面“所有权”与“经营权”的分离,如此一来,海澜之家既保证了扩张的速度和资金的来源,又保证了扩张的质量和品牌形象;在供应链端,海澜之家采取了以零售导向的赊购,并运用了与供应商联合开发、滞销商品退货等合作形式,极大地降低了库存带来的风险。最终,海澜之家自己负责品牌管理和产品企划,并将所得利益与加盟商和供应商分成。

海澜之家凭借创新型资源整合的SPA模式成为男装市场的领军企业之一,快速成长为基础品质良好且性价比极高的大众化男装品牌。近年来,海澜之家在各个细分品类都实现了较明显的增长,对传统的品类冠军企业形成了全面的降维式打击。海澜之家将自己的主要门店开在三四线城市,避开了一二线城市的这个竞争剧烈的市场,并且凭借线下渠道能力和巨额的广告投入牢牢把控住了三四线城市的市场份额。然而,海澜之家在这种模式下也面临着较大的风险,未来消费者时尚和品质需求的升级可能会对在设计感、品牌管理能力、面料研发上都不占优势的海澜之家造成较为严峻的威胁。

(2)以细分品牌为基础的集团化模式

集团化是指一家企业通过自创孵化或兼并收购等一系列行为,将数个细分品牌同时纳入旗下,并打造成局部功能共享的多品牌集团的商业模式。与SPA模式打造的大众化单一品牌不同,初步平台化的集团化模式通常由数个聚焦细分化市场的品牌矩阵所组成。

 时代背景:鉴于消费者需求的不断改变和升级,服装企业需要不断根据新的消费者需求对自身进行改革。逐渐细分化和个性化的消费者需求让单一的服装品牌难以良好地满足市场多元化和细分化的需求,并且聚焦细分市场的品牌也难以达到一定的市场规模,易触及天花板,因此许多企业通过培育数个细分品牌来扩充整体的市场规模,以延续其在市场中的竞争优势。当企业旗下品牌数量扩充至一定程度后,则出现了新的商业模式,即集团化模式。

 竞争力来源:单品牌的适度规模经济,范围经济与集团化多品牌的范围经济相互结合,即一方面通过单品牌实现一定程度的规模化边际成本降低与多品类边际收益增加,一方面通过多品牌实现基础设施单元投入的边际收益增加。

 模式局限性:由于集团化模式的细分市场决策依然是集中于集团少数几个人的封闭决策模式,这种信息不完全对等导致的选择决策风险非常高,如果出现选择错误,会对整个集团造成较大的损失。

 成功关键因素:

细分市场洞察能力:对于市场细分的敏锐洞察和即时捕捉是多品牌集团模式成功的核心保证,这要求企业的决策层对市场需求的变化非常敏感,并总能在恰当的时机做出恰当的细分决策,但这往往与企业垂直科层制形成的决策层高高在上脱离市场实际的现状相背离,因此更需要企业高层决策者实时关注市场,与时俱进的理解市场变化,并对市场的未来变革心知肚明。

多元化治理能力:集团旗下通常涵盖了聚焦于不同细分市场,成功关键因素和发展阶段各不相同的多种品牌业务,集团需要依据业务和品牌的不同实施不同的管理方案。因此,集团应具备相对开放和专业的多类型业务治理和管控能力。

专业化的赋能能力:平台化集团应该具备一系列具有强大的专业竞争力的基础设施,并通过基础设施赋能各个品牌,使得每个品牌都能在专业化的基础设施保驾护航下,实现更快速和更健康的成长。

案例11:因细分选择不当和市场供需问题,美邦的平台化集团战略未能达到预期   集团化企业的资源整合主要依赖于管理层决策而非市场机制,因此,对于并购的细分选择和有效整合方面的问题容易导致并购战略的失败,并危及整个集团的运作状况。美特斯邦威所遭遇的集团化转型受挫是典型的并购战略层面的决策性失误。近年来美邦通过自创或兼并收购实现集团化,旗下已有Metersbonwe、ME&CITY、Moomoo、ME&CITY KIDS、CH‘IN祺等品牌时尚休闲服,然而细分后的品牌表现远不及预期——2008年,美邦试图推出ME&CITY与快时尚品牌相竞争,然而,2009年ME&CITY营业收入仅有3.5亿元,为美邦同年销售业绩的7.29%。2010年之后,美邦试图向线上线下结合的O2O转型,推出“邦购物”电商平台,结果经营10个月左右亏了6000多万元。为了迎合移动化趋势,美邦在手机端推出了有范app,然而有范app反而使美邦与主要业务板块中的加盟商矛盾激化,并让库存增加,让美邦的底库存商品存货金额从2014年的17.16亿元在一年内增至22.58亿元,年增幅超过30%。美邦向平台化集团转型的战略结果不及预期,主要由于美邦仍停留在以主观判断提供产品和服务,而非以市场和消费者需求为导向进行改革与转型,可见细分化的多品牌集团模式对企业细分化的英明抉择和开放化的治理提出了十分严苛的要求。

3数字化企业第一阶段:在线交易平台模式

在线交易平台模式为入驻的服装企业提供在线交易服务,平台作为第三方自身不经营产品,只作为连接消费者与企业的线上桥梁,促进交易的发生,并对交易安全进行保障。服装在线交易平台是垂直于服装领域的在线交易平台,平台上主要由经营服装类商品的企业或经营者入驻。

 时代背景:互联网的出现让地域的限制变得模糊,同时也提升了信息传播的便利性、透明度与分享性,消费者能够通过互联网更好地对商品和商家进行了解与比较。网络购物则是以互联网思维为延申的产物,将传统线下的交易场景搬至线上,通过互联网的便利性、零距离等惠及整个市场,而交易平台则为传统线下企业走向线上提供了支持,平台减少了互联网与传统线下企业的冲突,实现传统企业与互联网的互相融合,协同发展。

 竞争力来源:规模经济、范围经济与网络效应的互相结合,即特定的规模经济、范围经济之外,网络交易平台还具备需求端规模经济(顾客越多,对每个顾客来说使用平台的价值越大)。

 模式局限性:交易平台的双边用户的多属性特征使得入驻商户和用户的转移成本较低,容易转移至其他平台;平台并未对产业进行深层的改造,对商家的把控能力较弱,容易出现假货横行或供给与需求不匹配等现象。

 成功关键因素:

双边引流能力:在线交易平台应当能够以低成本和高效率聚合双边参与者,让海量的消费者与企业入驻于平台内,参与者越多,类型越多样化,各方对平台的依附性及粘性才能提升。

规范化治理能力:交易平台应通过规范的平台规则的设定,加强对平台内部参与者的管理能力,保障交易的安全性及售后服务质量,以提升消费者对于平台的满意度及信任度

案例12:唯品会打造服装行业在线交易平台   唯品会是一家专注于服装领域的在线交易平台,在平台上涵盖名品服饰鞋包、美妆、母婴、居家等各大品类。唯品会通过与正规品牌商合作,将大量高端品牌的库存及滞销货款集中至平台内进行促销,同时通过对供货商的把控,拿到比竞争对手更高的毛利,并每天定期上线多款新品。然而平台的运营仍旧承担着一定风险,对采购货品的选择,以及与供货商关系的稳定性,将是唯品会竞争成败的关键因素。

4数字化企业第二阶段:IoT时代智能数字化产业赋能平台模式

产业赋能平台模式即通过先进的互联网技术成为众多新兴服装品牌入驻的平台,并提供从资金、人才、技术到供应链基础设施的一站式解决方案,为入驻的品牌赋能的同时也让他们得以专注于服装设计、品牌营销等专业化和差异化程度较高的环节;另一方面,平台也可以帮助入驻的品牌和企业聚合流量、降低成本、提升效率。对于消费者而言,产业赋能平台除了可缩短供应链,提升透明度外,还能让消费者通过平台直接与服装企业或设计师相连,以此实现对消费者需求更精准的匹配,孵化出更多样化的产品并打造出更好的购物体验。产业赋能平台不仅拥有独特的平台式盈利模式,还可致力于在行业内建立一个有机循环的生态系统,提升整体产业效率的同时让平台内部的资源实现有机的循环,最终促进整个服装产业的发展。

 时代背景:随着数字化科技的日益成熟和物联网等技术的兴起,数字化已经开始对产业链中的基础设施进行改造,一种全面融合平台化思维、IoT、大数据和区块链等技术的深度平台化模式应运而生。

 竞争力来源:强大的规模经济与范围经济的结合、削弱的沉没成本与网络噪音、更加强大的网络正效应及生态效应。

 成功关键因素:

双边引流能力:对于平台型企业来说,引流能力将成为使其成长和壮大的关键因素,一个良好的产业赋能平台首先应该让消费者和企业了解并信任平台,再通过已经入驻的企业和消费者吸引到更多企业和消费者入驻于平台,不断提升消费者粘性及入驻企业积极性,最终壮大整个生态系统;同时,流量的增长也将进一步促进平台提升开放性,进一步提升线上的信息数字化技术及跨界整合的能力。

对入驻商家的赋能能力:产业赋能平台的核心在于对入驻的服装经营者和顾客赋能,一个好的产业平台应当为入驻商家提供流量支持、精准的消费者数据、基础设施、物流端及门店运营端等方面的支持,并能够精准地把控入驻商家的产品及服务质量,加深多边参与者对平台的信任和粘性。

合理健全的内部机制:产业赋能平台应当建立规范化的平台规则以及合理的利益分配方案,妥善处理好多方关系,同时打造出一个体制完善且多方互利互惠的“生态圈”体系。

模式形成的难度和风险:产业平台对基础设施投入成本较高,需要大量资本的扶持;入驻品牌或创业者对于产业平台的依赖性高,产业平台自身状况将会对生态圈造成较大影响;平台在实现资源整合后将具备垄断性优势,在缺少竞争者的情况下,可能会缺乏自身创新与进步的动力。

案例13:韩都衣舍已完成向现代化线上时装品牌孵化平台的转型   韩都衣舍能够通过自我孵化和和战略联盟两种方式不断进行品牌的扩充,目前已成功将产品延伸至多个细分市场。公司内部分工明确,投资并购或战略联盟所形成的品牌主要由公司主导,而内部孵化的品牌则由内部员工以小组为单位主导,韩都衣舍已完成从单品牌转向多品牌,最终实现品牌孵化平台的转型。目前,韩都衣舍专注于发展互联网服装品牌生态圈,推动着整个行业发生变革。韩都衣舍的品牌孵化平台是整个生态链中重要的组成部分,平台端的每一款产品均由独立运营且独立核算的产品小组负责服装设计、网页制作及货品管理,产品小组拥有该产品90%以上的决定权。目前,在平台上这样的产品小组已经超过了300个。韩都衣舍作为平台,提供集成的供应链,IT系统,客户和仓储为产品小组赋能,并通过自身强大的柔性供应链,在保证产品品质和生产成本的基础上,实现多款式多批次小批量生产。以平台作为中心,产品小组作为前端,韩都衣舍的体系被称为“大平台”+“小前端”的“赋能”体系。

通过服装平台生态系统的构建,韩都衣舍平台端的品牌正在不断孵化和裂变。目前通过自孵化、合资、合作及生态运营等方式,韩都旗下品牌数量已经超过200个,同时拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群等多个细分类别,并涵盖服饰、箱包、家居等十多个类目,预计在2020年实现100亿以上的交易规模。

 

小结:服装行业的商业模式已从单品类向着多品类解决方案、集团化和平台化的模式发生衍变。在未来,细分化和整合化的趋势将会加剧,服装行业将会进一步实现模式升级,并通过进一步强化的数字化技术实现多个行业的跨界融合,平台化商业模式的出现将会进一步促进线上服装行业生态圈的丰富性和多样性,并产生一系列推动产业升级变革的新物种。

 

 

对服装企业的战略建议

产业赋能平台模式作为一个开放性与包容性极强,数字化和智能化程度极高的新型商业模式,已成为未来服装行业主流商业模式的变革方向。产业赋能平台依靠“互联网+”及“IoT”的概念,将大量的产业基础设施和多边参与者进行深度整合和链接。

通过对服装产业基础设施的强化,产业赋能平台能够为入驻企业提供赋能;合理健全的内部机制也能消减多方参与者间的摩擦,提升服装产业链上各环节及整体的功能和效率;产业赋能平台内部的多边参与者通过对服装产业更深刻的理解与更敏锐的应对能力,得以推动服装产业进行结构性重组与再造,更好地满足消费者需求。最终产业赋能平台将构建一个有机生长的生态体系。因此,服装行业未来领袖的理性化模型的建设将围绕着产业赋能平台模式而展开。

面向未来的产业赋能平台的建设工程包括:

 构建与消费者深度即时互联的数字化双边平台

 整合服装服饰及大量的互补产品与服务形成强大的极致化解决方案

 通过专业的基础设施投入和向参与者的全面赋能推动产业的全面重构

 形成不断创新和动态迭代的服装产业有机生态系统

  

1传统服装企业面向产业赋能平台模式转型的战略建议

(1)品类大王如何成就产业赋能平台?

品类大王立足于产业链中最具规模经济效应的生产和分销环节,通过向广泛的市场提供大众化的“中庸价值”而实现规模的最大化,但其对任何一个细分个体价值满足的“不极致”和对于加速度裂变的产业动态环境的“不适应“使得其日益成为客户市场中熟悉的陌生人。品类大王的平台化路径将尤其艰难和曲折:

  开放整合互补品形成一站式解决方案 这是其从单一规模经济向规模经济和范围经济叠加的优势转型的必然路径,立足已有核心品类的产业链基础优势,品类大王们应开放式地大范围对产业内的互补品资源进行整合,扩充自身的产品范围和种类,实现产业链资源的横纵交替式布局,成为多样化产品和服务的一站式解决方案提供商。

 推进和消费者即时链接的双边平台建设这是成为“顾客导向”的企业的重要步骤:品类大王应在适当整合互补品的基础上,快速构建与消费者即时链接的数据化系统,并适度开放互补品的进入门槛成为互补品和顾客之间链接的平台。

最后,逐步改造自身的主业才能成就卓越的产业赋能者:当品类大王通过自身的核心品类和大量的开放互补品成就与顾客链接的平台之后,可以逐步改造自身传统主业,逐步从半开放半封闭(一般是传统核心品类封闭自主供应,互补品开放外部引入),走向建构在强大基础设施和数字化能力基础上的开放产业赋能平台

案例14:鄂尔多斯从单品类模式转型成为集团化企业   鄂尔多斯是一家国际化的高端羊绒服装品牌,经过30多年的发展,鄂尔多斯在产业链端不断完善并提升工艺技术水平,目前羊绒制品的产销能力达到1000万件以上,占到了中国的40%和世界的30%以上。除此以外,鄂尔多斯已经成功将产品线延展至羊绒以外的多个领域,目前已从一家羊绒制品加工企业发展成为涵盖羊毛衫、男装、女装、内衣、皮草、羽绒、家纺、资源矿产开发和能源综合利用等多元化经营的大型现代综合产业集团。在未来,鄂尔多斯依然需要依靠集团的力量,凝聚服装产业内外的多边资源,实现横纵交织的产业资源布局,并打造依托智能化技术和产业基础设施为服装多品牌业务和外部创业者赋能的开放式平台,以实现从集团向服装产业平台的跨越

(2)SPA解决方案模式战略转型建议

SPA解决方案自身拥有极致化的商业模式,对数字化技术的应用,以及对零售端和供应链端的把控能力让其在基础设施端具有一定的专业性,然而SPA模式仍然缺乏满足客户多样性需求的能力,以及自身模式在面对动态变化时的敏捷应对能力。解决方案提供商向产业赋能平台转型的战略重心在于:

 强化线上线下融合,打造数字化双边平台:SPA模式自身已经具有一定的极致化优势,在产业链的布局也较为成熟,此时应当把线下的业务逐步向线上转移,以线上线下相结合的形式推动企业发展,同时在线上打造数字化的双边平台,以此吸引更多参与者。

 强化基础设施,推进自营供应链端和零售端的小微化:此时SPA企业应当发挥自身专业性较强的特点,持续强化已有的基础设施,凭借标准化和流程化较高的基础设施为平台的消费者和商家赋能,通过基础设施的赋能打造出更多个性化的前端零售商家,推进自营供应链端和零售端的小微化。

 开放整合更多的互补产品或服务:企业应当进一步提升开放度,在平台内横向整合产业更多的互补产品及服务,加深其在横纵方向的覆盖面,并将自身的基础设施进行适应性的改良和创新,更好地为入驻的产品提供者赋能。

 匹配机制强化与生态机制升级:企业应当通过机制的建立提升平台的有序性,例如,良好的匹配机制将会提升平台产业链上供需连接的效率,更好地完成对产业的重组,并提升消费者的体验。最后,平台应完成向生态机制的升级,加强入驻参与者的依附性,并以市场的力量推动平台内部资源的流动性。

案例15:优衣库依托开放化的路线打造C2M模式   随着市场中个性化需求的不断增强,优衣库正利用互联网信息技术、柔性生产技术等打造C2M模式,例如,推出轻量化的衬衫定制服务,让消费者自由选择合适的袖长、版型、领型等,下订单后再通过传统渠道送达消费者手中,实现了较为初级的服装 C2M 定制。在C2M模式中优衣库试图扮演着中间服务机构,通过对传统服装生产流程和价值创造流程进行改造,实现产业链去中间化的变革。然而优衣库在朝着C2M模式改革的过程中也面临着一些挑战,例如如何选择优质的流量入口和营销渠道,将会左右整个商业模式的成败。

 (3)初级平台化集团模式战略转型建议

相较于前两种模式,集团化模式在资源覆盖度及融合度方面已经较为成熟,并具有一定专业性的基础设施和对多边资源的协同管理能力。然而,集团化模式内部的资源大多是以兼并收购等非以市场为导向的方式所获得的,自身尚缺乏能力构建以市场需求为基础的有机生态体系。

 强化基础设施的同时更广泛赋能内外部:集团化企业拥有赋能能力较强、标准化程度较高的基础设施,集团化企业应当将基础设施开放化,广泛对内外部的商家赋能,吸附更多的创业者或创造者入驻。

 构建数字化双边平台:加深在线上的布局,通过更多的商家资源吸引更多的消费者,借助一部分资本的力量推动双边资源的整合,并加深平台在智能数字化方面的布局,实现线上线下参与者的数字化结合。

 完善机制和生态化:此后,集团化企业需要进一步强化自身的智能数字化能力和基础设施专业性,建立合理的机制和秩序,让平台整体高效率地协同发展。最终让入驻创造者以市场为导向自发式地成长,实现生态化的建设

案例16:九牧王打造“平台化、多品牌、多渠道”战略,向新零售模式转型  九牧王早期是一家以商务男装起家的传统垂直型男装品牌,正在试图朝着更加多元化与开放化的新零售方向发展。目前,九牧王已完成从单品牌到多品牌创业的变革,旗下拥有包括JOEONE 、VIGANO、FUN、J1/NASTYPALM、ZIOZIA、BEENTRILL等多个品牌,品牌矩阵覆盖了从大众到高端、从功能性到休闲、运动等细分市场。同时,九牧王正在积极向线上布局,打造出“精工质量创业平台”、“时尚品质创业平台”、“个性潮流创业平台”三大平台,并依据三大平台的特性进行差异化的平台及品牌建设,建立起立体交叉的全渠道营销系统,以线上线下相结合的方式力图颠覆传统零售业。

   

2交易平台模式的战略转型建议

开放式的现代化平台相较于前几种模式拥有更强的开放性,并已经建立较为成熟的平台机制。然而由于不直接参与服装产业链中的环节,其在服装产业基础设施的布局和专业度方面较为薄弱。

 构建产业链基础设施:交易平台已拥有较为成熟的去中心化的理念,此时应当凭借适当的模式,提高自身在服装行业基础设施端的覆盖面,将服装产业横纵交替的资源进行整合,在促进交易的属性上适当地融合数字化技术和基础设施。

 以产业链基础设施和数字技术强化对顾客和供给端的赋能:平台应该凭借合理且高度智能化的匹配机制,让已经整合的基础设施为入驻的顾客和供给端提供更多专业性的赋能与支持,将数字化技术融入到产业链的各环节中,实现产业的改造与重组。

 完善机制和生态化:随后,产业赋能平台应提升内部机制的完善度和灵活性,增加内外部伙伴对于平台的信任度。通过以市场需求为导向、产业为核心,完成从产业赋能平台到平台生态圈的转型

案例17:唯品会转型打造去中心化的开放式在线交易平台   唯品会推出的Marketplace开放式在线交易平台实现了多产业资源的融合,让更多不同行业的商家、消费者等多边资源入驻于平台内,涉及行业包括家居、家电、母婴、食品、图书文娱、汽车用品、医疗保健、虚拟产品等。Marketplace正在试图将平台去中心化,将数据维度、用户维度、工具维度、仓储配送、内外部流量以及平台系统开放化;同时,对内部运营的品类商家、外部商家和第三方服务商赋能;最后,平台将与商家、用户和第三方服务商共建,旨在依靠市场多边的力量推动平台的发展,使平台朝着生态化的方向迈进。

总结:数字化智能技术的发展进程正在深远地影响着着装行业,产业链的智能化以及服装产品的智能化 ,正是“互联网+”和IoT等概念推动服装行业向智能数字化方向变革中的重要环节。而在数字化时代的背景下,将有可能出现能够运用数字化智能信息技术有效凝聚资源,并有效利用资源的万亿级服装平台领袖。行业内玩家应当秉持积极开放的心态,拥抱新时代下的变革及未来的发展趋势,让建设智能生态化服装产业平台的蓝图变为现实。 

— END —

文章来源 |智邑中国企业战略研究中心

转发责辑 | 勤智资本投资者关系部

免责声明:本文为网络摘录或转载,版权归原作者所有,内容为原作者个人观点,并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。如涉及作品版权问题,请与我们联系,我们将在第一时间删除内容!

勤智资本

勤智资本,全称“深圳前海勤智国际资本管理有限公司“,成立于2015年10月,位于深圳市南山科技园国家高技术产业创新中心。团队汇集了来自证监会、深创投、国信证券、平安集团的金融界高管,腾讯、阿里巴巴、中广核、迈瑞的资深产业界人士,以及芝加哥大学医学院等著名院校的科研专家。公司坚持“投资回归实业,资本服务产业”的价值理念,专注VC+并购业务,布局产业生态,重视原创投资和价值投资,通过对接产业和技术平台,以“30%投资+70%服务”的管理模式,与产业团队“共同创业”。

声明:本文由勤智资本企业号发布,依据企业号用户协议,该企业号为文章的真实性和准确性负责。创头条作为品牌传播平台,只为传播效果负责,在文章不存在违反法律规定的情况下,不继续承担甄别文章内容和观点的义务。

评论

未登录的游客
游客

    为您推荐
  • 推荐
  • 人物
  • 专题
  • 干货
  • 地方
  • 行业
+加载更多资讯

阅读下一篇

微信:严厉打击利用个人帐号发布“违法违禁品”售卖信息的行为

微信:严厉打击利用个人帐号发布“违法违禁品”售卖信息的行为

返回创头条首页

©2015 创头条版权所有ICP许可证书京ICP备15013664号RSS