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中国企业开放条件下的创新壁垒和破壁之路

时间:11-06 00:00 阅读:4544次 转载来源:战略前沿技术

远望智库:与智者同行,为创新加速

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来源:清华管理评论(tbr2013)

作者:吴贵生

改革开放以后,我国产业和企业的创新发展面临环境的突出特点是对外开放。后发国家创新理论和实践指出,处于显著弱势地位的本土产业和企业在失去保护的情况下很难与实力雄厚的跨国公司竞争。迄今为止,还没有后发国家,尤其是后发大国在高度开放条件下创新追赶成功的范例。我国改革开放后,特别是加入WTO以后,敞开大门,外资、外企蜂拥而至。当时,学术界和企业界不少人惊呼“狼来了”。中国企业犹如孱弱的羔羊不得不“与狼共舞”。出乎意料的是,中国企业之“羊”不但没有被“狼”吃掉,反而成长壮大起来。这引起了国内外不少学者探究其奥妙的兴趣。

 

开放条件下本土企业“与狼共舞”的根本问题是:外企进入中国以后,为保持其优势竞争地位,利用其雄厚的实力,构筑起了一道道壁垒。中国企业的历史使命是要突破壁垒。因此,辨识壁垒和揭示突破壁垒的道路是破解中国企业在开放条件下创新成功追赶之谜的一把钥匙。

创新壁垒

创新壁垒指创新所面临的障碍。开放条件下,中国企业创新发展面临的壁垒主要有:技术壁垒、资金壁垒、创新网络壁垒、无形资源壁垒和管理壁垒等。

技术壁垒

这里的技术壁垒,是指后发者在掌握产业关键性技术过程中所面对的各种技术难度和获取障碍。在本土企业创新的多个壁垒中,最核心、同时也最难攻克的是技术壁垒。技术壁垒的形成既与技术本身的特性,如技术的复杂性、实践性和技术知识的积累性有关,也与外部知识获取的难易程度有关。与之相对应,降低技术壁垒的策略就必须减少技术特性对获取技术、提升技术能力的不利影响,如降低技术的复杂性、增加技术实践的机会和知识累积的机会。另外,建立更广泛的外部知识获取渠道,增加在外部知识转移中的谈判地位都可以有效降低技术壁垒。

技术复杂性壁垒

技术的复杂性是由英国学者克鲁夫特和卡什在将复杂性概念应用于技术创新过程的研究中提出来的,并指出了一个不容忽视的问题:创新主体必须对技术复杂性有更深入的了解,才可能解决复杂技术创新的各种问题和障碍。

 

技术复杂性的表现形式主要包括:如下几点。第一,技术要素的复杂性。技术所依托的科学理论的深奥性、认知技术要素对手段的高要求、掌控技术技巧的缄默性等,都使掌握核心技术变得困难,如超大规模集成电路技术。第二,产品复杂性。例如,先进制造系统集成的要素之间通过互动作用产生复杂的结构,其中要素的变化就会带来整个产品结构的变化,单个要素通过动态的非线性集成的方式形成丰富多彩的定制化、高附加值的产品,而且这种产品具有复杂的体系结构,如飞机等。第三,过程复杂性。例如,产品开发的过程中,每个阶段和环节都相互联系和相互作用,阶段和环节经过动态反馈,产生各环节的协同作用,就体现了过程的复杂性。第四,产品与过程交互复杂性。因为产品和过程的不可分性,越来越多的技术复杂性表现为产品与过程的交互复杂性,而这种交互作用会引致更大的复杂性。

 

由于技术的复杂性,创新系统内部各个要素之间的相互作用呈非线性,后发国家的创新必须面对过程中各个阶段、各个环节的交互作用,而不能仅仅关注简单的线性过程,这是技术复杂性造成的障碍之一。技术复杂性强调技术创新的整体行为,因此自主创新过程必须将技术研发、生产、经营管理融于一体,而且要求技术创新系统之间协调和同步,以及创新决策者、管理者和创新实施者之间的协同,这是技术复杂性造成的障碍之二。技术复杂性要求创新过程拥有动态反馈机制,通过正反馈打破静态均衡,走向动态进化;而不能停留在原有的静态均衡阶段,这是技术复杂性障碍之三。同时,技术复杂性具有难以预测性,由此带来创新的风险,创新主体都有寻求合作以降低风险的需求,在复杂的社会网络中不易寻求恰当的合作及合作过程可控的有限性是技术复杂性障碍之四。

技术累积性壁垒

技术存在累积效应,这是技术在发展过程中由于技术的连续性和继承性及量的不断增加而导致自身以及自身以外其他相关因素相应变化的一种效应。这种技术累积性在企业持续技术创新过程中的作用体现在,累积的技术知识往往是企业技术创新的前提。如果将技术创新的过程看成是一个发现问题并设计解决方案的过程,那么只有全面了解掌握现有产品生产过程及相关技术领域的知识,充分了解市场需求信息和技术发展最新动向,才能对现有产品和生产工艺提出改进方案或推出全新的产品和工艺。

 

在一些技术复杂而且技术进步具有连续性的产业,技术的累积性显得尤为重要。比如机床、汽车等产业,产业技术知识中缄默性知识占有很大比例,企业的创新活动高度依赖以往活动中积累的经验,如新产品开发流程、工艺流程、质量改进等。企业如果没有相应技术知识的积累,往往难以进行创新或者影响创新产品的质量,比如国内汽车产业就非常缺乏产品设计开发积累的数据库,这造成国内企业在产品设计开发以及检测方面与国外存在很大的能力差距。

 

我国企业的创新起步较晚,知识基础薄弱,很多产业缺乏基本的技术知识积累,因此在创新过程中必然面临技术累积性壁垒。

技术垄断壁垒

英国著名跨国公司理论专家、联合国跨国公司与投资司首席顾问约翰·邓宁和金德尔伯格认为,跨国公司最大的优势是技术垄断优势,这是跨国公司跨国经营的立身之本。因而,后发国家的创新在进行技术引进和技术学习的过程中必须克服巨大的技术垄断壁垒。

 

垄断的目的是维持竞争优势,因此跨国公司技术垄断战略的制定与实施也受到跨国公司在全球竞争过程中所面对的不同竞争状况的影响。跨国公司可以有多种选择:新技术可以自己实施也可以握在手中不用;在投资国生产或在国内生产然后出口产品;对外直接投资或技术转让;在发达国家投资或在发展中国家投资;建立独资企业或建立合资企业,等等。通过技术垄断战略,跨国公司可以维护其技术垄断地位,通过延长新技术产品的使用寿命周期,不仅可以收回研发成本,还可以从技术的不断利用中取得更多的市场“租金”。而后发者在技术垄断战略引导的全球技术转移和技术扩散中始终处于被动地位。

 

跨国公司的技术垄断战略包括垄断性技术研发、技术垄断性控制及技术的垄断性利用等多个方面。跨国公司通过各种方式达到技术封锁和控制的目的,形成了后发国创新的技术垄断壁垒。

◎ 跨国公司对R&D投资导致的垄断性。由于跨国公司具有超强的经济和技术实力,其在国内或全球R&D投资总量中占有绝大部分份额,从而对新技术研发构成了实际的的控制与垄断。

◎ 跨国公司通过持续创新策略,在激烈的全球技术竞争中持续不断地进行改进型或替代型技术创新,实现对战略技术的长期垄断。

◎ 跨国公司将核心技术的研发活动和关键器件、零部件主要集中于母国生产,控制核心技术的溢出,增加技术模仿者的“模仿时滞”;通过关键器件、零部件的出口获取超额利润并形成对高新技术产品市场的垄断。

◎ 跨国公司通过FDI的方式将产品生产过程转移到成本低、靠近市场的后发国家,但对拥有的技术保持控制和垄断,实现产品和市场全球化的条件下保持技术垄断的优势。

◎ 跨国公司实施专利战略,通过法律手段和途径保护技术垄断地位。因为专利具有排他权、独占权,未经专利人许可,任何单位或个人都不得以生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售、进口其专利产品、方法和外观设计,否则被视为侵权行为,可追究其法律责任。专利制度可以从法律上确定原创者的技术垄断地位,保护创新者的权益,由此形成了新技术的法律垄断。跨国公司掌握的专利成为垄断产业技术、高筑技术壁垒的重要武器。

◎ 跨国公司实施技术标准战略,实现对技术群和新兴产业市场的垄断。技术标准对应的是一个技术群落,它决定着某一行业的技术路线,并最终决定企业的产品发展方向;它影响的是一个产业甚至一个国家的核心竞争力。技术标准这一规则性特性,决定了它影响市场、控制市场的能力非同寻常。所谓“赢者通吃”,正是对标准战略赢家的形象描述。谁掌握了标准的制定权,谁的技术成为标准,谁就在很大程度上掌握了技术和经济竞争的主动权。跨国公司具有技术标准竞争的绝对优势,他们遵循“技术专利化——专利标准化——标准产业化(即,将构成标准的技术变为产品,进而形成产业)——市场垄断”的路线,通过技术标准的控制实现垄断。技术标准的竞争是更高层次的技术和市场竞争。

资金壁垒

进入一个产业,必须达到一定的设立成本“阀值”,规模经济效应使大规模投资、生产者具有成本优势和其他优势。设立成本是指进入某一产业的初始投入,由于资产的不可分性,初始投入必须达到一定的规模。例如,一套乙烯装置不可能拆开,必须整套安装使用。跨国公司凭借其雄厚的经济实力,可以轻易越过设立成本,并建立规模经济优势。后发国家企业则面临规模经济壁垒和绝对成本壁垒,其背后则主要体现为资金壁垒。

规模经济壁垒

贝恩指出,规模经济性是决定进入壁垒的重要因素。如果一个最小最优规模工厂的产量是一个竞争价格水平上的需求量的重要组成部分,那么进入者如果以一个较大的规模进入市场,必定会招致在位企业的注意和反击。而如果以一个较小的规模进入市场,那么只能以比在位企业更高的成本进行生产。从这个意义上说,规模经济是造成新进入企业进入壁垒的重要原因。

 

根据盖罗斯基的观点,规模经济通过“资本要求效应”和“百分率效应”对新厂商的进入施加负面影响。资本要求效应指出,假如某行业具有规模经济的结构特征,这通常要求新厂商以较大的投资达到生产的最小有效规模,从而形成能与在位者相抗衡的成本条件,由此产生相应的资本要求。如果潜在进入者很难或无法筹集到进入该产业所需的大量资本,那么在位厂商便能长期获得垄断利润,这种必要资本的要求就会成为进入壁垒。造成这一进入壁垒的原因,一种是因为进入者不如在位者知名,银行不愿向进入者提供贷款;二是在位者为了降低新投资者的融资能力,会在产品市场上令进入者蒙受损失从而阻碍了进入者的成长。规模经济“百分率效应”的机理首先由贝恩提出,该理论认为,假如最小有效规模下所提供的产量在行业产量中占有相当的比重,以至于潜在进入者预期进入后的价格将跌至其平均成本以下,那么进入将被阻止。

绝对成本壁垒

影响进入壁垒的第二个因素是绝对成本优势。如果在位企业的单位成本曲线始终位于新进入企业单位成本曲线的下方,则在一定范围内,在位企业能够把价格定位在稍高于新进入企业的成本之上,而又不会吸引进入,这样在位企业就具有绝对成本优势。造成这种绝对成本优势的原因主要有:原有企业控制了各种稀缺原料以及支持生产的基础设施和产品的销售;在位企业拥有某种优越的生产技术,这种生产技术可能是通过经验(干中学)或通过研究与开发(从而取得专利)学来的。假如在位者获取了某种先进技术的关键专利,那么在相当长的时间内在位者可以保持成本的优势地位,从而限制新厂商的进入。

创新网络壁垒

在技术快速变迁的知识经济时代,随着产品模块化趋势的增强以及知识分散在不同的组织中,企业越来越需要与其他企业建立正式或者非正式的合作关系。在很多情况下,创新已不再是个人和单个企业能够独立完成的任务,而是高度依赖于企业能够获取的外部创新资源。在大多数产业内,企业所处的网络成为企业在寻求创新外部资源的重要支撑。在很多产业中,企业在网络中的活动也被认为是创新成果和企业竞争力的重要推动力。

这种创新网络可能包括上下游供应关系,比如通信设备的制造就需要引入很多不同的子系统供应商。这种关系中,既包括互补技术的发展,例如激光在光纤被发明出来之后才得到广泛的应用;也包括与本产业关联的其他产业的发展,例如电视机产业的发展受到材料技术的影响;汽车产业尤其是电动汽车的开发形成了对电子工业的高度依赖。近几十年来的全球化进程,已经将这种创新网络从一国范围推向世界范围,形成了全球化的创新网络。实际上控制着全球网络的,主要是来自发达国家的跨国企业。

 

跨国公司的全球供应链管理体系能够突破跨国公司内部资源和企业边界的局限,供应链中的所有企业将产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求看成是所有参与者共同的目标,并能对供应链中的所有关联者进行积极主动的管理。跨国公司通过对全球供应链的管理能够强化业务伙伴关系,更便捷、经济地获取创新所需资源,从而增强自己的核心能力。

 

跨国公司的网络优势还体现在对于全球创新知识和人才资源的掌控能力和协同效应。跨国公司在世界各地设有分部或者子公司,而各个子公司中专业人才的技能和知识结构具有差异性,跨国公司可以通过企业内部的全球人才流动实现创新资源的流动和扩散,这对创新非常重要。从组织角度看,跨国公司主要通过策略性技术联盟来实现研发、生产与营销领域的密切技术合作。有资料表明,进入冷战时代,全球跨国公司间的策略性技术联盟迅速增加。

 

中国企业的创新还处于明显的网络劣势地位,不仅没有国际市场的创新供应链、人才与技术知识网络支撑,而且由于国内企业大多定位在低端市场,因此企业能够获取的国产配套体系支持也相当薄弱。这使本土企业的创新面临着较高的创新网络壁垒。

 无形资源壁垒

品牌是市场竞争的利器,一个国家品牌的份量和数量的多少是其经济发展水平和经济竞争力的直接反映。我国开放条件下的创新势必面临品牌、商誉等诸多跨国公司造成的无形资源壁垒。

 

联合国工业计划署的调查表明,名牌在全球品牌的比重虽然不到3%,但其市场占有率高达40%以上,销售额占50%以上。拥有巨大经济和技术实力的跨国公司往往拥有世界知名品牌。品牌不仅代表一定的经济规模、市场信誉和社会知名度,还是高技术含量的象征。一般来说,品牌的市场占有率越高,品牌的市场价值越大。品牌的市场价值虽然是企业在长期经营过程中不断进行资本投入的结果,但从技术进步的角度来看,技术的积累、提升与垄断是品牌得以维持和品牌知名度得以提升的根基。我国企业处于市场竞争中显著的品牌劣势地位。

 

高品牌定位是跨国公司品牌战略的重要组成部分。从一开始进入中国市场,跨国公司就以其优异品质赢得了中国消费者的认可。在改革开放头几年,国际品牌在中国消费者心目中树立了高品质的形象。跨国公司还通过不断的广告宣传强调产品和服务的高档特征。

 

不仅如此,跨国公司还通过品牌本土化策略和品牌进攻策略来逐渐侵蚀本土品牌的市场地位。跨国公司的品牌本土化策略包括产品的本土化、命名本土化(如七喜、家乐福等中国化的名字)和品牌形象传播本土化。而跨国公司品牌进攻的一个重要策略就是收购中国品牌,这种做法既买了一个好的商标,也消灭了一个强有力的竞争对手。

 

在跨国公司的高端定位和品牌渗透的战略影响下,国内企业的生存空间受到严重挤压。自主创新的产品和服务被市场接受的基础,是品牌和商誉的无形资源必须发挥重要作用。如果不能逐步树立本土企业品牌的高质量形象,那么企业的技术创新成果就很难赢得市场的认可。这种无形资源壁垒的克服,具有比克服有形的壁垒更高的难度,需要长时期的资金投入和技术积累来破除。

 

管理壁垒

我国企业还面临着管理壁垒。国外企业已经积累了技术管理、供应商管理、消费者管理等方面的丰富经验,并在中国本土市场实现了效果较好的本土化适应性管理。我国企业发展历史较短,虽然积累了一定的市场管理经验,但是在技术管理、战略管理和组织管理等方面还存在明显不足。尤其是通过管理实现技术知识的编码化,以及知识从个人向组织的转移管理上,我国企业的水平还较差,这直接影响了自主创新活动的效率和效果。

 

首先,我国企业的研发与生产流程管理水平还较低,效率不高。很多管理环节和管理内容还停留在对国外同行管理经验的学习和模仿阶段,还未做到因地制宜地创新发展。

 

其次,在战略管理和组织管理上,我国企业的管理水平也与跨国企业存在较大差距。战略的预测和前瞻能力是创新决策的前提,这是我国企业较薄弱的环节。组织管理的差距主要体现在对创新型人才的管理和激励方面,跨国公司建立了一系列完整的人才培养和激励体系促进创新,我国企业在这个方面的管理体系还不健全。

 

管理知识和管理经验也是一种缄默性知识,主要依靠个人和组织的体验实现积累。我国企业规模小、成立时间短,在很多管理领域尚处于初期甚至空白阶段。克服管理壁垒的根本途径在于实践,在实践中积累管理经验,提升管理能力。对跨国公司管理经验的适应性学习也是提高管理经验积累效率的途径。

突破壁垒的路径

如前所述,我国企业创新面临着一系列壁垒,因此企业要创新就必须突破种种壁垒。可以说,企业创新的基本使命是“破壁”或“突围”。

破壁的基本路径有四条:绕开壁垒、降低壁垒、化解壁垒和强攻壁垒。

以下就我国企业如何谋求破壁进行历史考察

在“与狼共舞”的竞争环境下,处于弱势地位的本土企业普遍实行“低端切入”的战略路线,用低端技术创新绕开技术壁垒,用“农村包围城市”绕开市场壁垒,以完成“进得去”的破壁。

以汽车业为例,吉利、奇瑞、比亚迪、华晨、五菱、哈飞、长安等在进入汽车产业时,都选择了单车价格10万甚至5万元以下的低端市场切入,并且广泛采用与国内外专业的设计公司合作的策略绕开了技术的壁垒。以通信业为例,华为、天宝、华科等在刚进入通信设备行业做交换机时,都从提供450-660元人民币/线的小容量程控交换机做起,从农村市场起步,而当时国际主流的大容量程控交换机的价格都在2000元人民币/线以上。就机床业而言,诸如沈阳机床厂、大连机床厂等在刚进入数控机床产品市场时,都定位在提供10万元以下的经济型程控机床,这一价格通常只有国外同类机床价格的1/3。就彩电出口而言,国外企业CRT彩电的出口价格高达500-600美元/台,而国内企业CRT彩电的出口价格通常在100-110美元/台。

在产业价值链和技术链条上,我国企业创新的战略路线选择常表现为“逆向创新”,以在发展初期绕开壁垒。

技术链的基本特征是,关键和核心技术往往在技术链前端。在战略选择上,通常有两条路线,一条是“正向创新”,即从前端开始逐渐向后端推进;另一条是“逆向创新”,即从后端开始向前端爬升。我国企业通常采用的是“逆向创新”路线,这一路线在起步阶段有利于绕开壁垒,并且与企业能力阶段性升级相吻合。

 

以光缆光纤行业为例,“产业链”和“技术链”可以归结为:制棒拉丝成缆。中国该行业曾试图从前端制棒开始切入,结果失败了;随后企业探索出成缆拉丝制棒的逆向创新成长之路。

面对复杂技术产业(产品)时,企业采取“拆解-集成”创新策略,以降低壁垒。

通过对汽车、通信设备和机床等4个案例行业的观察发现,国内企业在刚进入某个产业时,尤其是进入复杂技术产业时,很难直接突破进入壁垒。但在全球化趋势下,产业体系分工日益深化,技术环节和产品生产环节的模块化、独立的技术供应商等新的专业化的技术组织形式的出现,使得后进入者可能通过对技术链的“拆解—集成”而形成新的发展模式,降低技术研发和生产过程壁垒。

 

例如,汽车产业本土企业在进行整车设计制造时,利用了产业模块化组织方式,将复杂技术拆解为单元技术,将复杂产品拆解为独立模块,然后加以集成。如华晨利用意大利Pininfarina公司设计外观、利用保时捷调校底盘;奇瑞利用福臻公司开发模具;吉利和韩国大宇、德国吕克进行联合设计,都是“拆解—集成”创新策略的例证。通信产业中巨龙、华为、中兴等企业都采用了自己设计交换机、核心芯片外购和电路板生产外包的方式来进入产业,也为“拆解—集成”创新策略提供了证据。

成本创新(降低成本的创新)是我国企业最普遍采用、也是最有效的创新选择,这是中国本土企业创新的最大优势,成本创新为绕开和降低壁垒提供了基础性支持。

问卷调查结果显示,大多数的企业认为“优先考虑能将已有产品成本降低的创新,其次是发展差异化产品”符合企业的创新战略选择,说明了成本创新是企业创新战略的主要选择。从产业实践来看,汽车产业中按职能建厂的模式、用人工代替机器生产线,通信产业利用外部科技资源研发,彩电业通过国内采购和自建体系替代进口散件组装,都是成本创新的典型证据。通过成本创新,本土企业得以绕开和降低壁垒,实现低成本—低价格—低端市场占有的战略目标。

 抓住和创造创新实践机会,在实践中学习,通过干中学成长创新能力,在竞争中不断提升能力。

技术学习是组织利用内部和外部有利条件获得技术的行为,是一种体现主体激励、能力和获得技术的集合行动。技术学习是研究发展中国家追赶问题的核心,知识转化和学习实践是创新的必由之路。因此企业只有获得、把握创新实践的机会,才能在实践中不断进行学习、获得和创造知识,实现企业知识存量的持续增加和企业能力的全面成长。这就意味着:第一,干中学首先必须获得干的机会然后才能学习;第二,企业的知识存量和能力必须随着学习实践的深入而不断提升。

 

以通信程控交换机为例,这是复杂技术产品,是当时国际该产业中的企业必争之地。在我国市场需求日益旺盛的情况下,几乎所有国际巨头都进入了中国市场,“七国八制”(七个国家的八种制式)占领了中国100%的市场。中国企业在极端不利的条件下走上了艰难的求生、成长之路。这一过程大体经历了四个阶段。

 

在第一阶段,由于小容量用户程控交换机技术相对简单,国内的大学、科研院所通过多年的研制已经掌握了产品技术。通过联合开发等方式,本土小企业只要具备较低的技术能力就可以开发出小容量用户程控交换机产品;又由于市场需求迅猛增长,存在较大的市场空间,尤其是低端市场空间,因此壁垒较低,所以当时有140多家企业得以进入了这个行业。

 

在第二阶段,企业开发的产品是中、小容量的局用程控交换机,目标市场是中国农村电话交换机市场,要求其容量范围在2000线以上,产品具有一定的技术难度。要想实现从第一阶段向第二阶段的跨越,企业需要克服产品开发能力的瓶颈。100多家用户交换机本土企业中只有20多家企业推出了中、小容量的局用程控交换机产品,达到了“初级阶段”的技术水平。

 

在第三阶段,企业开发的产品是大容量局用程控交换机,要求其容量达到万门以上,这个市场早已被发达国家跨国公司占领。本土企业要想开发出这种产品夺取市场并获取一定的竞争优势,需要具备前瞻性的战略规划能力、较大规模的资金投入能力以及较高的技术开发能力,这是不容易达到的,本土企业中只有巨龙、大唐、中兴、华为、金鹏等5家企业登上了这个能力台阶。

 

在第四阶段,本土企业从经营单一的程控交换机产品扩展到传输、移动、数据等多个产品领域,面临着爱立信、诺基亚、西门子、朗讯等著名跨国公司的竞争压力,只有华为和中兴两家中国本土企业的竞争力较强,并最终脱颖而出。

 

能力是自主创新的根本依托,在某种意义上,能力比绩效更重要。通信设备产业的创新和追赶实践表明,创新的不同阶段具有不同的能力瓶颈,能否克服能力瓶颈、实现能力爬坡,是企业能否持续获得竞争力的关键。

 

如果将中国企业创新能力的成长划分为“进得去”、“立得住”、“站得稳”三个阶段,从每个低位台阶上升到高位台阶都必须实现能力的阶跃。创新能力只能从创新实践中来,企业必须在恰当战略的指引下,通过以实践为主的学习才可能实现“爬坡”的成功。

以我为主,与掌握核心技术的国外企业合作,在合作中学习和掌握核心技术,从而在一定程度上化解壁垒。

当本土企业还没掌握核心技术而市场需求又很迫切时,国内用户通常选择国外供应商满足需求,这在重大装备领域最为常见,这将受制于国外供应商对核心技术的控制。本土企业与国外供应商合作是打破这种局面的可行途径。

 

三峡电站和高速铁路的实践提供了成功的案例,类似的例子还有高压输变电设备等。达成合作的关键是形成利益共同体,使双方实现共赢。双赢是在一定条件下实现的。当不附加任何条件时,外商会选择独立投标或几家有实力的外商联合投标方式,即由外商垄断某个领域的市场,这样既可以获得整个定单,取得对中国市场的一定垄断地位,又可以保护核心技术;当中方附加必须转让技术的条件时,外方企业将只能在不投标(这样就失去了中国市场)和参与投标同时合作、转让技术(可获得市场份额但失去了技术垄断)中作出选择。实践表明,后一种选择往往对中外双方都有利。

 

本土企业在获得创新实践机会之后,通过合作、学习而掌握核心技术,从而在一定程度上化解了技术壁垒。可见,合作是化解壁垒的有效途径。

通过多种途径,勇敢地攻克核心技术,占领竞争高地。

这是企业创新的高级阶段,也是我国政府与企业所期望达到的境界,在这方面已出现可贵的苗头。从我国的实践看,以下几点值得关注。

 

第一,要有敢于碰硬、攻克竞争高地的勇气,这是一种战略,更是一种精神。这种精神或来自对领先技术的追求和自信,如北大王选选择当时最新技术——激光排版技术的追赶来源于自信;或来自对国家发展的使命感,如TD-SCDMA世界标准的创建;或来自对外商近乎霸道的一种不屈与反抗,如煤矿液压支架在外商封锁技术、产品涨价、维修不及时的情况下,国内煤矿开采企业、煤矿机械企业、原材料供应商协同努力成功实现自主创新和国产化。

 

第二,善于利用本土优势。例如,TD-SCDMA国际标准竞争的成功得益于利用中国市场的优势;汉字激光排版技术的原创性创新的成功得益于中国对汉字组字规律研究的积累。

 

第三,抓住技术轨道变动的机会。如我国企业在通信设备领域能在较短时间实现追赶的一个重要原因是利用了如接入网、无线智能网等新出现的技术轨道。

 

第四,结成产业联盟。如TD-SCDMA复杂技术的开发和国产化结成了包括国外多家著名企业在内的联盟。

 

第五,引进领军人才,带领创新。如引进掌握核心技术的领军人才,为中国芯片自主创新取得了重要突破。

 

克服技术依赖,从引进向创新转型。

 

技术引进比自己研发更节省资金、节省时间,是技术进步的捷径,因而得到后发国家企业的普遍采用;但也存在明显的局限性,如受制于人,能力难以成长。因此,完全依赖引进是不可取的,这已是产业和企业的共识。但是,从依靠引进转向自主创新却并非易事,长期引进产生的路径依赖会形成巨大阻力。所以,从技术引进转向自主创新必须克服路径依赖。克服路径依赖要从企业意志、战略等主观方面汲取动力;也要善于利用外界因素,将其转化为动力,如:当技术拥有者出于保护自己的目的不愿转让技术、索要高价等情况出现时,企业有可能化被动为主动。

走向未来

中国企业通过自己的探索,取得了巨大的成就,创造了新鲜经验。其经验的意义在于开拓出开放条件下自主创新的新路,这是其他国家、尤其是后发大国所未曾提供的,它不仅是中国企业发展的财富,而且为其他后发国家提供了有价值的借鉴。

 

在充分总结和肯定成就、经验的同时,也应看到,中国企业的创新实践还存在局限性,随着形势和地位改变,还面临新挑战。

 

未来与历史的比较

从发展阶段看,改革开放后的20-30年间,我国处于工业化初期阶段。在经过20多年的封闭后,我国几乎所有产业都很落后,处在“重新起步”的状态,这也意味着各个产业存在很大的发展空间。这个时期的开放,类似于产业引入期的开放,在“与狼共舞”的形势下,本土企业普遍采取低端起步、“农村包围城市”的战略路线是可行的。发展到今天,我国已大体处于工业化中后期,传统产业大多已进入成熟期。当然,在时间上有早有晚,如技术不太复杂、市场需求启动早的家电业较早进入了成熟期;而汽车业由于到新世纪初才跨入家用轿车消费门槛,产业也因此仍处于成长期。

 

就能力而言,本土企业经过“与狼共舞”的市场打拼,已度过“进得去”阶段,技术、管理能力有了显著增强,企业具备了向更高能力爬升的基础。

 

从目标来看,在改革开放的工业化初期阶段,主要目标是发展。在技术上奉行“拿来主义”,以求用较小的代价、尽可能短的时间缩短与发达国家的差距。在进入工业化中后期,“小康”目标实现以后,国家提出了更高的发展战略目标,相应地在创新上提出自主创新战略和建设创新型国家的目标。这是一个由技术“依赖”向技术“自主”的重大转型。

 

从竞争市场所看,如果说改革开放以来“与狼共舞”的竞争主要战场是在中国本土的话,那么未来的竞争战场既在中国本土也在本土以外。中国企业走向世界已成必然趋势。这就意味着,中国企业要面对全球市场的“与狼共舞”。

 

从产业机会看,新兴产业正在蕴酿、成长。在新兴产业的较量中,发达国家已先行一步,在研发、知识产权等方面已占先机,但中国仍有机会。中国面临着在新兴产业中的世界不同地位的可能性:与发达国家平起平坐、有一席之地或落后追赶。

历史经验对未来的战略意义

在世界竞争的总格局上,在相当长的一段时期内,我国仍处于后发国家地位。因此,无论是在中国本土还是中国之外,我国企业“与狼共舞”面临壁垒、寻求破壁的道路仍将继续。这就意味着,在自主创新战略研究中,以壁垒和破壁作为分析框架仍是可行的。

 

我国企业在无现成经验可借鉴的情况下,闯出开放条件下破除壁垒的途径,其经验具有广泛而深远的意义,对未来仍有直接或间接的采用、借鉴价值。

 

第一,避开壁垒的策略虽然对多数中国产业已不是主要策略,但在以下情况下仍具有现实意义:一是当新兴产业处于引入期而我国本土企业仍处于弱势地位时,仍可采用此策略;二是中国企业走出去时采用此策略以求打入(进入)未曾进入的市场;当新技术替代旧技术面临阻力时,利用广义轨道避开壁垒具有广泛意义和长久生命力。

 

第二,降低壁垒的策略仍有现实意义,而且随着形势的发展,可用空间还有扩大之势。

 

第三,化解壁垒和强攻壁垒虽然所积累的经验尚不多,但为今后提供了极宝贵的启示。

 

未来战略路线的走向

和过去相比,我国在能力、目标和竞争等诸方面都正在发生重要变化,因此,破壁战略必须升级。

 

第一,绕开、降低、化解和强攻的“四维度” 策略要以更高水平的创新、寻求新的策略来实现。

 

第二,可以大体将破壁的层次划分为四个等级,依次为:绕开—降低—化解—强攻。过去更多使用绕开和降低策略,今后要上升到更多使用化解和强攻策略。

 

为此,要在提升能力、拆解—集成创新、合作创新、驾驭创新链、利用和创造新轨道、创立标准等方面做更大的努力。

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